Este artículo está escrito por James L. Perry, distinguido profesor emérito de la Universidad de Indiana, Bloomington, y autor del nuevo libro 'Gestión de organizaciones para mantener la pasión por el servicio público'

Recientemente descubrí el manifiesto de servicio público de Apolitical . Cuando leí la introducción (“Los servidores públicos informados, inspirados y motivados por una misión son fundamentales si queremos abordar los mayores desafíos de la actualidad”), estaba extasiado.

La razón de mi gozosa emoción es simple: he pasado gran parte de los últimos treinta años estudiando el servicio público. El manifiesto afirmaba lo que sabía de mi investigación, pero estaba emocionado de encontrarme con servidores públicos que compartían mi comprensión cognitiva y emocional.

Servicio público de Kennedy hasta hoy

Me atrajo por primera vez una carrera en el servicio público cuando, cuando era preadolescente, vi el discurso inaugural de 1961 del presidente Kennedy en la televisión. Unos meses antes había conocido al joven candidato en la campaña electoral, y me conmovió su llamado al servicio público en el discurso inaugural: “No preguntes qué puede hacer tu país por ti, pregunta qué puedes hacer tú por tu país. ”- palabras que desde entonces han pasado a la historia.

Desde entonces, siempre he sido reacio a exagerar el poder del servicio público.

Años más tarde, comencé mi carrera de la misma manera que imagino que lo han hecho después de mí muchos de los servidores públicos que contribuyeron al manifiesto de servicio público: obtuve una maestría en administración pública (MPA). Mientras estudiaba, mis profesores a menudo me decían que el servicio público es diferente. Sostuvieron, sin evidencia científica sistemática, que los servidores públicos marchaban al ritmo de un tambor diferente al del sector privado.

Mi carrera dio un giro después de recibir mi MPA. Decidí hacer un doctorado en administración pública para enseñar y estudiar en lugar de ejercer el servicio público. No fue hasta 1990 que me sumergí realmente en el servicio público cuando un colega y yo presentamos un concepto que llamamos motivación de servicio público .

Hacer que el servicio público sea central puede tener un impacto inmenso y positivo en la forma en que dirigimos, organizamos y motivamos a los servidores públicos

Las personas que proyectan una alta motivación en el servicio público se caracterizan por una serie de rasgos: creen en la eficacia de las instituciones de gobierno, están comprometidas con sus deberes cívicos y el interés público, son compasivas y están dispuestas a sacrificar el beneficio personal por los objetivos públicos.

En el centro del concepto de motivación del servicio público hay dos principios perdurables. Una es una "otra orientación", en contraste con la "orientación al interés propio" que cautivó a muchos estudiosos a finales del siglo XX. Un segundo principio fundamental implica la publicidad : que las instituciones públicas y las misiones son comunales y, por lo tanto, los servidores públicos son agentes del bien público.

En las tres décadas transcurridas desde entonces, los científicos sociales y del comportamiento de muchos campos, no solo de la administración pública, han estudiado intensamente el poder del servicio público. La ironía es que hoy sabemos más que nunca sobre el profundo sentido de propósito que puede proporcionar trabajar en el gobierno, pero a menudo no construimos nuestras instituciones en torno a esos principios fundamentales.

¿Qué motiva a los servidores públicos?

Una gran parte de la investigación se ha centrado en la motivación del servicio público. Otros, principalmente economistas y sociólogos, han estudiado el altruismo , y otros académicos han investigado la motivación y el comportamiento prosocial .

Esta investigación acumulativa ha producido una masa crítica de nuevos conocimientos que pueden ayudarnos a comprender las motivaciones de los servidores públicos, las formas de diseñar sistemas de servicio civil y la gestión de organizaciones gubernamentales y de servicio público.

Ninguna persona puede sentar las bases de unas instituciones públicas sólidas; es una responsabilidad colectiva

Ahora contamos con una gran cantidad de conocimientos prácticos que sitúan el servicio público en el centro del diseño, la ética y la gestión de las organizaciones gubernamentales. Los gobiernos que enfatizan el servicio público como el espíritu de sus organizaciones son más efectivos para los ciudadanos y simultáneamente atienden las necesidades de sus empleados.

Hacer que el servicio público sea central puede tener un impacto inmenso y positivo en la forma en que dirigimos, organizamos y motivamos a los servidores públicos. Estas son solo algunas de las ideas que hemos aprendido durante las últimas tres décadas, que cubro con más profundidad en mi libro:

  • Muchas personas que siguen una carrera en el gobierno están motivadas por promover el interés de los ciudadanos y tienen un sentido de compasión que puede energizar, dirigir y mantener un alto desempeño. Hemos llegado a comprender que las recompensas intrínsecas son más confiables y poderosas que las recompensas extrínsecas como dinero y bonificaciones;

  • Las misiones claras y convincentes pueden crear una cultura positiva impulsada por la misión (a veces denominada mística en los estudios académicos), que ayuda a reclutar personal y a dinamizar a los empleados;

  • Diseñar el trabajo para crear vínculos entre los empleados y los beneficiarios del servicio es una forma importante de estimular un desempeño extraordinario;

  • Los sistemas de servicio civil meritocráticos crean oportunidades para que los servidores públicos satisfagan sus necesidades psicológicas básicas de competencia, autonomía y afinidad y, al satisfacer estas necesidades básicas, facilitan el alto desempeño;

  • Las recompensas de baja potencia, por ejemplo, el reconocimiento de los empleados por su servicio, son más influyentes que las recompensas de alta potencia como el pago por desempeño;

  • Los programas bien diseñados para la incorporación del personal pueden inculcar compromisos con los valores del servicio público al alinear los valores de la organización y los empleados;

  • La tutoría es eficaz para socializar a los empleados con los valores del servicio público y compartir el conocimiento tácito y la sabiduría de los empleados con experiencia;

  • Los líderes pueden reforzar el poder del servicio público apelando a los valores públicos de sus colegas y modelando un espíritu de servicio.

Ninguna persona puede sentar las bases de unas instituciones públicas sólidas; es una responsabilidad colectiva. Y lo mismo ocurre con la construcción de una fuerte ética de servicio público en las organizaciones. Los empleados, gerentes, ejecutivos y especialistas en administración pública y recursos humanos contribuyen a crear una cultura que respalda las aspiraciones de los servidores públicos y los ciudadanos a los que sirven.

Esto refleja mi socialización como científico social y miembro de una comunidad académica. Los servidores públicos en ejercicio, como los que contribuyen al manifiesto de servicio público de Apolitical, ahora me dan el valor para reconocer lo que sé. ¡El servicio público tiene el poder de cambiar el mundo! - James L. Perry

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James L. Perry es profesor emérito distinguido en la Escuela de Asuntos Públicos y Ambientales Paul H. O'Neill, Universidad de Indiana, Bloomington. Desde 2012 hasta 2017, fue editor en jefe de Public Administration Review (PAR), la principal revista profesional de administración pública. Es editor de Public Service and Good Governance for the Twenty-first Century (U. of Pennsylvania Press, 2020) y autor de Managing Organisations to Sustain Passion for Public Service (Cambridge University Press, 2021).

(Crédito de la imagen: Unsplash)