Brian Elms - um ex-funcionário público de Denver e fundador do programa de gestão de mudanças “Peak Academy” da cidade - gosta de contar a história da máquina de iogurte congelado.

Atendendo a 65.000 pessoas por ano, o departamento de licenciamento de veículos da cidade de Denver teve um tempo de espera variando de 45 minutos a três horas. A máquina foi instalada para aliviar a dor de esperar para ser visto.

Elms odiava. “Em vez de acelerar o processo para conseguir aos \ [visitantes ] o que eles vieram, eles criaram um band-aid”, disse Elms. “Eles tentaram acalmá-lo, como se você desse um doce a uma criança para acalmá-lo quando ele for ao médico.”

Stacie Loucks, formada pela Peak Academy, foi nomeada para o departamento em 2014. Ela tirou o band-aid e decidiu resolver o problema subjacente - o tempo de espera. Usando o modelo de Elms, sua equipe teve dezenas de ideias - pequenos ajustes, como novas maneiras de os clientes organizarem sua papelada, que eles experimentaram e repetiram. A espera caiu para apenas oito minutos. A máquina de iogurte congelado foi posteriormente removida.

O primeiro passo é considerar por que a mudança é necessária. O que está levando você?

Em 2016, Elms compartilhou suas experiências e modelos em seu livro, Peak Performance, e agora é um consultor, trabalhando para compartilhar sua experiência de gestão de mudança com governos em todo o país. Ele falou com o Apolitical sobre como ele acredita que os indivíduos podem impulsionar a mudança usando técnicas simples - mas apenas se eles puxarem os outros junto.

** Qual era o pensamento por trás da Peak Academy? ** Queríamos criar um programa enxuto, modelando-o em um chamado Denver Health, no hospital geral da cidade. Mas nós simplesmente não conseguíamos fazer com que estourasse como o deles, então nós o adaptamos.

Um programa lean é tipicamente onde as pessoas se tornam certificadas para executar eventos de melhoria de processos em toda a organização. Então você trabalha com eles em seus eventos, ou em vários eventos.

Mas nossos eventos de melhoria rápida tiveram uma taxa de falha na época de cerca de 80%. Não tivemos sucesso em criar mudanças por meio de melhorias de processo.

Descobrimos que, em vez disso, tivemos sucesso em criar mudanças por meio de ajustes mais individuais e menores nos programas existentes, em comparação com grandes eventos de melhoria coletiva, e realmente avançamos nisso.

** Então você seguiu um processo conhecido como "modelo A3", inspirado na abordagem da Toyota para um modelo enxuto. Como funciona o modelo? ** Portanto, uma das primeiras coisas que você precisa fazer é examinar o problema.

O primeiro passo é considerar por que a mudança é necessária. O que está levando você?

Em seguida, descubra o que é conhecido como "estado atual". Essa seria a segunda etapa, explorando o que está acontecendo atualmente.

O terceiro passo é a pergunta: "como eu quero que seja?" Eu chamo isso de “futuro desejado”. O que você quer que aconteça?

O quarto passo é o brainstorming. Trata-se de passar do diagnóstico de problemas à discussão de soluções.

O quinto passo é a análise de lacunas. Por que o estado atual não corresponde ao estado futuro? O que está a faltar? Aqui, você pode usar um mapa de processo.

“Nada sobre nós sem nós” era um grande mantra para nossa equipe

O sexto passo é implementar "contra-medidas", ou o que chamaríamos de inovações, que podem mudar o que está acontecendo atualmente.

O sétimo passo é ver se está realmente funcionando. Portanto, monitore - crie um plano de ação, anote tudo.

O oitavo passo é analisar o que você tem - analise os resultados.

O nono passo aborda as lições que você aprendeu. O que funcionou? O que não funcionou? Que mudanças você faria na próxima vez? Pense em torná-lo sustentável.

E então você começa a prática novamente. Não há fim para a vida em nosso trabalho. No momento em que pensamos que tudo o que temos a fazer é X e tudo ficará bem, estamos com problemas.

** E onde as etapas envolvem chegar a ideias práticas, qual a importância de documentá-las? ** Temos uma tendência a apenas MUS, o que é conhecido como “material de maquiagem”.

Quando começamos a documentar nossa “bagunça”, podemos realmente ver se podemos usar esses tipos de técnicas para seguir em frente. Quanto mais documentação sobre sua atividade de brainstorming, melhor.

O diagrama em espinha de peixe realmente ajuda a atacar a taxa de erros ou defeitos de um processo ou serviço. E se você usar o diagrama em espinha de peixe corretamente, estará atacando uma coisa de cada vez, em vez de tentar lutar contra o todo.

** Como você traz as pessoas com você nesta abordagem? ** “Nada sobre nós sem nós” era um grande mantra para nossa equipe. A comunidade de deficientes na década de 1980 usou esse slogan para expressar o sentimento que os formuladores de políticas estavam mudando para eles, e não com eles.

Então, adotamos isso para nossa organização tanto figurativa quanto literalmente: os participantes têm que trabalhar na área que você está tentando mudar. Então, se você vai fazer algo em obras públicas, você tem que trabalhar em obras públicas. E você tem que ter participantes dispostos, você não pode fazer nada às pessoas.

Todos têm poder e autoridade, e como você aborda cada situação pode transferir poder e autoridade

Vou te dar um exemplo do porquê. O verdadeiro aprendizado por trás disso foi que ensinamos às pessoas como reorganizar sua área de trabalho. E uma segunda-feira, recebi um telefonema de um gerente que trabalhava no escritório de Serviços Humanos, me dizendo que um dos meus estagiários havia limpado e reorganizado seu escritório. O gerente que falava estava de férias enquanto o escritório era reorganizado, e eles ficaram furiosos.

Eu amo que você esteja rindo. Eu posso rir disso agora.

** Mas na época, como você se sentiu? ** Eu estava mortificado. Eles disseram ao chefe que eu lhes dei permissão para fazer isso - e isso ia contra todo o princípio do programa.

Tivemos que mudar imediatamente nossa fala, nosso enquadramento, tudo. Porque eu adoraria dizer a você que isso aconteceu apenas uma vez. Mas aconteceu em todo lugar.

Tínhamos gente fazendo isso no escritório do procurador da cidade, gente fazendo isso na equipe de compras. E todos diziam: “Brian nos deu permissão para fazer isso”.

** Se, por outro lado, um membro júnior da equipe viesse até você e dissesse: "Brian, eu realmente gosto do que você está fazendo em relação à mudança de direção, mas simplesmente não tenho autoridade para fazer isso", o que conselho você daria a eles? ** Dê-lhes um abraço. Acho que é a primeira coisa. A segunda é que todos têm poder e autoridade, e como você aborda cada situação pode transferir poder e autoridade.

Na maioria das organizações em que trabalhei, a melhor mudança que vi foi quando uma equipe resolve o problema hoje. Eu estive em vários eventos de transformação ou projetos de transformação diferentes onde alguém dizia, “Sim, bem, você tem que dizer a Mike que ele tem que mudar as regras”. E eu direi: “Não, acho que você deveria contar ao Mike”. É sobre assumir a propriedade.

E se essa pessoa disser, em resposta a um problema, “isso está fora do meu nível salarial”, então sempre estará fora do seu nível salarial. Se você não acha que tem influência neste lugar, então não vamos resolver isso.

** Parece-me que há uma ênfase dupla em gerenciar mudanças e impulsionar mudanças. Qual a diferença entre os dois?** Em vez de gerenciar mudanças, eu diria que facilitam - o que significa que você está colocando as pessoas em um lugar onde outras podem mudar as coisas. Quanto mais propriedade você passar para os membros da equipe, melhor para você.

Portanto, acho que existe uma espécie de meio termo. Eu sou um impulsionador da mudança e tenho dificuldade em facilitar isso. Mas, como condutor, você tem a função de encorajar os facilitadores - você deve empurrá-los para frente. Eles podem chegar a um ponto onde vão parar, e você tem que estar bem com isso.

E se você tem um mantra de melhoria contínua, o ciclo a que me referi antes, sempre voltaremos a ele. Estaremos sempre melhorando.

Então se for um pouco melhor, como a gente atendia mais uma pessoa por dia, porque a gente fez essa mudança, você fez melhor. Se você voltar em um mês, trabalhar de novo e agora servir a mais duas pessoas, isso muda. É literalmente isso.

(Crédito da imagem: Unsplash)