Cet article a été rédigé par Timothy Francis, gestionnaire de projet à Anciens Combattants Canada. Pour en savoir plus, consultez notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation .
Il existe de nombreuses façons d'augmenter la valeur que nous offrons à nos clients et clients, internes et externes, parties prenantes et contribuables en gros. Dans cet article, je voudrais développer le rôle que le «Lean» peut potentiellement jouer dans la création de valeur.
Les adhérents Lean promettent «200% de réduction des délais d'exécution» et «des économies d'amélioration des processus de plusieurs millions de dollars». Je vais explorer les concepts derrière le battage médiatique et l'impact potentiel qu'ils pourraient avoir sur vos efforts dans le secteur public.
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Pour cet article, je vais décrire - à un niveau élevé - comment le Lean peut aider à la création de valeur (ou à la réduction sans valeur), dissiper certains mythes et décrire certains facteurs qui contribuent à l'efficacité.
Qu'est-ce que le Lean?
Tout d'abord, quelques principes ou pierres angulaires du Lean , une liste brève mais non exhaustive de concepts qui contribuent à son succès:
Valeur : Lean voit le succès organisationnel dépendre de la fourniture d'une valeur identifiée au client avec nos processus et produits.
La consultation des clients et des clients, ainsi que ceux engagés dans le travail, augmente la probabilité de résultats positifs pour les utilisateurs finaux. Au gouvernement, nous sommes parfois séparés de nos clients par la législation, les politiques, les formulaires et d'autres types de bureaucratie . Nous pouvons percer ces constructions et travailler en partenariat avec les clients pour produire des produits de qualité qui répondent aux résultats des clients.
Flow: Flow est le mouvement du «travail» d'une étape d'un processus à l'autre.
Lean vise à maximiser le flux en identifiant et en éliminant (ou du moins en réduisant) les interruptions. Le flux de valeur cartographie ce qui se passe efficacement à chaque étape du processus et met en évidence les points forts et identifie les opportunités de croissance et d'amélioration.
Il est efficace de dépasser les silos dans lesquels nous travaillons souvent.
Engagement et autonomisation: bien que chacun dans l'organisation ait un rôle à jouer, le Lean est une approche ascendante de l'efficacité organisationnelle.
Autonomiser et permettre aux employés de première ligne qui travaillent réellement avec le processus peuvent avoir des résultats spectaculaires en le rendant plus facile, plus rapide, plus efficace et mieux aligné avec les besoins des clients.
La capacité libérée est réorientée vers l'apprentissage et la croissance des employés et des équipes, l'amélioration des processus et la création de valeur supplémentaire: une qualité accrue à des taux de livraison réduits, des processus meilleurs et plus rapides.
- Amélioration continue: en créant et en maintenant les conditions d'une culture de l'effort, le Lean peut produire des résultats spectaculaires au fil du temps et sans changements à grande échelle ni investissements dans des ressources supplémentaires.
Un environnement qui soutient de nouvelles idées et incarne l'expérimentation et l' innovation , les cultures Lean sont agiles et adaptables, tout en étant des organisations apprenantes capables d'une croissance soutenue à long terme.
Axé sur la réduction des déchets et des défauts : l'objectif du Lean n'est pas les personnes, ce sont les déchets dans les processus - plus précisément, les défauts et les variations qui provoquent une surcharge et des retards, et inhibent la création de valeur.
Ce que le Lean n'est pas
Malgré le statut quasi mythique dans certains cercles, la terminologie arcanique et son système de ceinture de style arts martiaux pour les niveaux de connaissance et de réussite - le Lean est accessible, adaptable, convivial et compréhensible, s'il est appliqué correctement (potentiellement un grand «si», comme J'expliquerai dans les deux prochains articles). Plus important encore, Lean recherche l'adhésion et l'engagement de toutes ses parties prenantes: les clients; des employés; et le management.
Un autre mythe Lean est qu'il est moins applicable dans les milieux non manufacturiers où les résultats et les produits sont moins tangibles, en particulier lorsque le gouvernement ne partage pas le motif de profit de l'entreprise privée.
Le gouvernement a généralement le monopole des services fournis aux contribuables sans incitation au profit pour obtenir un avantage concurrentiel. Le Lean s'est avéré tout aussi puissant dans un environnement du secteur public axé sur les services que dans les environnements de fabrication.
Cela peut cependant nécessiter un changement de mentalité pour que les employés du secteur public trouvent des opportunités d'amélioration continue et pour les managers d'assurer un engagement suffisant de toutes les parties prenantes.
S'installer pour réussir
Le Lean est robuste, mais nécessite toujours des soins, de l'attention et de la maintenance ainsi qu'un soutien et des ressources pour le soutenir. Une culture d'amélioration continue fait partie intégrante, mais nécessite le soutien des dirigeants, l'engagement de la direction et l'adhésion des employés.
Lorsque toutes les pièces se mettent en place sur une initiative d'amélioration, l'inertie peut sembler se porter. Mais la complaisance est toujours facile, tout comme les vieilles habitudes et «la façon dont nous avons toujours fait les choses».
Le maintien d'une initiative est beaucoup plus probable lorsqu'il est lié à des objectifs mesurables, visibles et - surtout - régulièrement révisés, ce que nous aborderons dans le deuxième article sur la culture Lean. - Timothy Francis
Cet article est le premier d'une série de trois articles sur le Lean.
(Crédit photo: Death to the stock photo)
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