Brian Elms - un ancien fonctionnaire de Denver et fondateur du programme de gestion du changement «Peak Academy» de la ville - aime raconter l'histoire de la machine à yaourt glacé.

Servant 65 000 personnes par an, le service d'immatriculation des véhicules de la ville de Denver avait un temps d'attente variant de 45 minutes à trois heures. La machine a été installée pour soulager la douleur d'attendre d'être vue.

Les ormes détestaient ça. "Au lieu d'accélérer le processus pour obtenir [des visiteurs] ce pour quoi ils sont venus, ils ont créé un pansement", a déclaré Elms. «Ils ont essayé de vous calmer, comme si vous donniez des bonbons à un enfant pour les calmer lorsqu'ils voient un médecin.»

Stacie Loucks, diplômée de Peak Academy, a été nommée au département en 2014. Elle a retiré le pansement et a décidé de s'attaquer au problème sous-jacent - les temps d'attente. En utilisant le modèle d'Elms, son équipe a proposé des dizaines d'idées - de petits ajustements, comme de nouvelles façons pour les clients d'organiser leurs documents, qu'ils ont expérimentés et itérés. L'attente est tombée à seulement huit minutes. La machine à yaourts glacés a ensuite été retirée.

La première étape consiste à déterminer pourquoi un changement est nécessaire. Qu'est-ce qui vous motive?

En 2016, Elms a partagé ses expériences et ses modèles dans son livre, Peak Performance, et est maintenant consultant, travaillant à partager son expérience de la gestion du changement avec les gouvernements du pays. Il a parlé à Apolitical de la façon dont il pense que les individus peuvent conduire le changement en utilisant des techniques simples - mais seulement s'ils entraînent les autres pour le trajet.

Quelle était la pensée derrière Peak Academy?
Nous voulions créer un programme Lean, en le modelant sur celui appelé Denver Health, à l'hôpital général de la ville. Mais nous ne pouvions tout simplement pas le faire éclater comme le leur, nous l'avons donc adapté.

Un programme Lean est généralement le lieu où les personnes sont certifiées pour organiser des événements d'amélioration des processus dans toute l'organisation. Ensuite, vous travaillez avec eux sur leur événement ou sur plusieurs événements.

Mais nos événements d'amélioration rapide avaient un taux d'échec à l'époque d'environ 80%. Nous n'avons pas réussi à créer des changements grâce à nos améliorations de processus.

Nous avons constaté qu'au lieu de cela, nous avons réussi à créer des changements grâce à des modifications plus individuelles et plus petites des programmes existants, par rapport à de grands événements d'amélioration collective, et nous avons vraiment sauté sur ce point.

Vous avez donc suivi un processus connu sous le nom de «modèle A3», inspiré par l'approche de Toyota à l'égard d'un modèle allégé. Comment fonctionne le modèle?
Donc, une des premières choses que vous avez à faire est d'aller voir le problème.

La première étape consiste à déterminer pourquoi un changement est nécessaire. Qu'est-ce qui vous motive?

Déterminez ensuite ce que l'on appelle «l'état actuel». Ce serait la deuxième étape, explorer ce qui se passe actuellement.

La troisième étape est la question: «à quoi dois-je ressembler?» Je l'appelle votre «avenir souhaité». Qu'est-ce que tu veux qu'il arrive?

La quatrième étape est le remue-méninges. Il s'agit de passer du diagnostic des problèmes à la discussion des solutions.

La cinquième étape est l'analyse des écarts. Pourquoi l'état actuel ne correspond-il pas à l'état futur? Qu'est-ce qui manque? Ici, vous pouvez utiliser une carte de processus.

«Rien de nous sans nous» était un énorme mantra pour notre équipe

La sixième étape consiste à mettre en œuvre des "contre-mesures", ou ce que nous appellerions des innovations, qui pourraient changer ce qui se passe actuellement.

La septième étape consiste à voir si cela fonctionne réellement. Alors surveillez-le - créez un plan d'action, notez tout.

La huitième étape consiste à analyser ce que vous avez - passez en revue vos résultats.

La neuvième étape passe en revue les leçons que vous avez apprises. Qu'est-ce qui a fonctionné? Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné? Quels changements feriez-vous la prochaine fois? Pensez à le rendre durable.

Et puis vous recommencez la pratique. Il n'y a pas de fin à la vie dans notre travail. Au moment où nous pensons que tout ce que nous avons à faire est X et que tout ira bien, nous sommes en difficulté.

Et lorsque les étapes impliquent de proposer des idées pratiques, est-il important de les documenter?
Nous avons tendance à ne faire que du MUS, ce qu'on appelle des «trucs de maquillage».

Lorsque nous commençons à documenter notre «mussing», nous pouvons réellement voir si nous pouvons utiliser ces types de techniques pour aller de l'avant. Plus il y a de documentation sur votre activité de brainstorming, mieux c'est.

Le diagramme en arête de poisson vous aide vraiment à attaquer le taux d'erreur ou de défaut d'un processus ou d'un service. Et si vous utilisez correctement le diagramme en arête de poisson, vous attaquez des trucs un à la fois, au lieu d'essayer de vous attaquer à l'ensemble.

Comment amenez-vous les gens avec vous dans cette approche?
«Rien de nous sans nous» était un énorme mantra pour notre équipe. Dans les années 80, la communauté des personnes handicapées a utilisé ce slogan pour exprimer le sentiment que les décideurs politiques leur apportaient des changements, et non avec eux.

Nous avons donc adopté cela pour notre organisation à la fois au sens figuré et au sens littéral: les participants doivent travailler dans le domaine que vous essayez de changer. Donc, si vous allez faire quelque chose dans les travaux publics, vous devez travailler dans les travaux publics. Et vous devez avoir des participants volontaires, vous ne pouvez rien faire aux gens.

Tout le monde a le pouvoir et l'autorité, et la façon dont vous abordez chaque situation peut transférer le pouvoir et l'autorité

Je vais vous donner un exemple de pourquoi. Le véritable apprentissage derrière cela a été que nous avons appris aux gens à réorganiser leur espace de travail. Et un lundi, j'ai reçu un appel téléphonique d'un gestionnaire qui travaillait au bureau des services sociaux, me disant qu'un de mes stagiaires avait nettoyé et réorganisé leur bureau. Le directeur parlant était en vacances pendant que leur bureau était réorganisé, et ils étaient furieux.

J'adore que tu rigoles. Je peux en rire maintenant.

Mais à l'époque comment vous sentiez-vous?
J'étais mortifié. Ils avaient dit à leur patron que je leur avais donné la permission de le faire - et cela allait à l'encontre du principe du programme.

Nous avons dû immédiatement changer notre discours, notre cadrage, tout. Parce que j'aimerais vous dire que cela n'est arrivé qu'une seule fois. Mais c'est arrivé partout.

Nous avions des gens qui faisaient ça au bureau du procureur de la ville, des gens qui faisaient ça à l'équipe des achats. Et ils disaient tous: «Brian nous a donné la permission de le faire.»

Si, par contre, un membre subalterne du personnel venait vous voir et vous disait: «Brian, j'aime vraiment ce que vous faites pour favoriser le changement, mais je n'ai tout simplement pas le pouvoir de le faire», quel conseil vous leur donnez?
Faites-leur un câlin. Je pense que c'est la première chose. La seconde est que chacun a le pouvoir et l'autorité, et la façon dont vous abordez chaque situation peut transférer le pouvoir et l'autorité.

Dans la plupart des organisations dans lesquelles j'ai travaillé, le meilleur changement que j'ai vu est lorsqu'une équipe s'attaque au problème aujourd'hui. J'ai participé à des tonnes d'événements de transformation ou de projets de transformation différents où quelqu'un dit: «Ouais, eh bien, tu dois dire à Mike qu'il doit changer les règles». Et je dirai: "Non, je pense que tu devrais le dire à Mike". Il s'agit de s'approprier.

Et si cette personne dit, en réponse à un problème, «cela ne fait pas partie de mon salaire», alors ce sera toujours hors de votre salaire. Si vous ne pensez pas que vous avez de l'influence dans ce lieu, nous n'allons pas le résoudre.

Il me semble que l'accent est mis sur la gestion du changement et la conduite du changement. Quelle est la différence entre les deux?
Au lieu de gérer le changement, je dirais de le faciliter - cela signifie que vous amenez les gens dans un endroit où les autres peuvent changer les choses. Plus vous vous approprierez les membres de l'équipe, mieux vous vous porterez.

Je pense donc qu'il existe une sorte de juste milieu. Je suis un moteur de changement et j'ai du mal à essayer de le faciliter. Mais en tant que conducteur, vous avez un rôle à jouer pour encourager les facilitateurs - vous devez les pousser vers l'avant. Ils pourraient arriver à un endroit où ils s'arrêteront, et vous devez être d'accord avec ça.

Et si vous avez un mantra d'amélioration continue, le cycle dont j'ai parlé plus tôt, alors nous y reviendrons toujours. Nous allons toujours nous améliorer.

Donc, si c'est un peu mieux, comme si nous servons une personne de plus par jour, parce que nous avons fait ce changement, vous l'avez fait mieux. Si vous revenez dans un mois et que vous y travaillez à nouveau et que maintenant vous servez deux personnes de plus, cela change. C'est littéralement ça.

(Crédit photo: Unsplash)