Este artículo fue escrito por Thea Snow, ex gerente senior de programas de innovación gubernamental en Nesta, y Abe Greenspoon, líder de salud organizacional en Statistics Canada.

Cambio de lavado (sustantivo): el proceso de introducir reformas que pretenden provocar cambios pero que no dan como resultado cambios sustanciales en los sistemas, servicios o cultura.

Si buscara la palabra "cambio de lavado" en el diccionario de inglés de Oxford, no la encontraría. Eso es porque lo inventamos. Pero nos parece una palabra útil para describir la experiencia de muchos empleados del sector público.

La gente en el gobierno a menudo habla de "fatiga del cambio". En general, esto se interpreta como que todos están cansados del cambio. De hecho, nuestra experiencia trabajando en y alrededor del sector público en Australia, Canadá y el Reino Unido, sugiere que muchas personas están cansadas de la falta de cambio.

Los empleados del sector público están agotados simultáneamente por los ajustes superficiales constantes a los sistemas y servicios que requieren capacitación y reaprendizaje, pero fundamentalmente no cambian nada, y se sienten frustrados por la falta de un cambio significativo y profundo.

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Reconocer que existen dos formas de cambio: ajustes superficiales (cambio de Tipo A) y reformas profundas y sostenidas (cambio de Tipo B), ayuda a enmarcar la noción de lavado de cambios, que a menudo frustra a aquellos que realmente están comprometidos con la reforma del servicio público. .

El lavado de cambios ocurre cuando las reformas del sector público se representan como un cambio de Tipo B, pero en realidad son un cambio de Tipo A.

Establecemos algunos ejemplos a continuación.

Ejemplo 1: análisis de datos

En todo el mundo, el análisis de datos se anuncia como una herramienta que cambiará la forma en que se diseñan y entregan los servicios públicos.

Sin embargo, si bien el análisis de datos puede ofrecer información extremadamente valiosa, solo puede generar un cambio de Tipo A cuando se aplica de forma aislada. Esto se debe a que, si bien los datos responden "¿Qué está pasando?", No responden a la pregunta más importante de "¿Por qué está sucediendo esto?"

Por ejemplo, si bien las herramientas de análisis de datos podrían ayudar a los trabajadores sociales a identificar qué niños corren el mayor riesgo de ser retirados de sus familias, no ayuda a los trabajadores sociales a comprender las causas fundamentales que han contribuido a que estos niños estén en riesgo en primer lugar.

Como argumenta este blog anterior , aunque el análisis de datos puede ser muy efectivo para optimizar los sistemas existentes (por ejemplo, apoyar a los trabajadores sociales para que tomen decisiones más rápidas y precisas), ofrece muy poco en términos de revelar información más profunda sobre las deficiencias subyacentes del sistema y abordar aquellos.

Por esta razón, cualquier afirmación de que el análisis de datos puede, por sí solo, hacer más que optimizar los sistemas existentes, es un lavado de cambios.

Ejemplo 2: gestión del cambio

Un segundo ejemplo son las promesas que se han hecho en el campo de la gestión del cambio. El cambio principal de John Kotter ha sido el trabajo más influyente en este campo. Kotter utiliza un proceso de ocho pasos que termina con "el anclaje de nuevos enfoques en la cultura ".

Este es el mundo de la transformación de arriba hacia abajo administrado con diagramas de Gantt y paneles. Esta idea de un proceso bien organizado, predecible y planificado que termina con nosotros anclados en una "nueva forma" es tentador de creer, pero creemos que el enfoque es frustrantemente defectuoso.

Para organizaciones grandes, este tipo de transformaciones puede llevar varios años, lo que resulta en nuevas organizaciones estáticas. El problema es que, con los rápidos cambios que estamos viendo en el mundo en estos días, para cuando estas transformaciones se completen, la "nueva forma" probablemente será la "vieja forma" y volveremos al punto de partida.

"En el sector público, las formas tradicionales de gestión del cambio en última instancia solo han llevado a la frustración y, con demasiada frecuencia, se utilizan como otra forma de lavado de cambios"

En el sector público, las formas tradicionales de gestión del cambio en última instancia solo han llevado a la frustración y, con demasiada frecuencia, se utilizan como otra forma de lavado de cambios.

Ejemplo 3: Métodos vs mentalidades

Para aquellos interesados en la reforma del sector público, están surgiendo excelentes herramientas y métodos para apoyar el proceso de innovación (ver, por ejemplo, las 20 herramientas de Nesta para innovar en el gobierno ). Sin embargo, estos métodos pueden conducir a cambios de lavado, si se aplican de manera superficial.

A medida que crecen en popularidad, aparecen más cursos cortos que pretenden "enseñar" estos métodos en tan solo unas pocas horas. Sin embargo, enmarcar estos métodos como herramientas que se pueden dominar en un curso corto de tres horas y luego aplicar en una organización para resolver problemas es perder el punto.

Aplicados adecuadamente, estos métodos se enmarcan mejor como mentalidades. Son enfoques que requieren práctica, reflexión y años para dominar. También son enfoques que deben ser vividos y respirados, no simplemente sacados de un juego de herramientas y aplicados en un contexto aleatorio. Tratarlos de otra manera es usarlos de una manera que solo pueda caracterizarse como cambio de lavado.

¿Entonces, qué debemos hacer?

Hacer que las organizaciones heredadas del sector público (y todas las demás) estén en línea con el futuro del trabajo requerirá que pasemos más tiempo y profundicemos. No hay soluciones rápidas para el cambio organizacional. Como de costumbre, hablar es barato y un cambio real requerirá retiros más fuertes.

Apreciamos la iniciativa Beyond 2020 del Gobierno de Canadá , con su enfoque en la mentalidad y el comportamiento, que creemos que establece el tono correcto en la parte superior.

Aún mejor, el trabajo de Toby Lowe sobre ideas prácticas para financiar, comisionar y administrar en complejidad, y su visión hacia los sistemas de aprendizaje humano, nos da más profundidad en términos de cómo podrían verse nuestras organizaciones en el futuro.

Y, lo mejor de todo, Nesta, con sus habilidades, actitudes y comportamientos que impulsan la innovación pública y el consejo de Kelly Duggan sobre la práctica de la reflexión , nos brinda algunas herramientas prácticas a nivel local que podemos usar para comenzar. Este espacio más profundo y práctico es donde necesitamos enfocar nuestra energía.

Nuestras organizaciones son sistemas, a menudo muy grandes, que están siendo administrados por humanos. Como tales, son complejos y son adaptativos. Esto significa que el camino para que los cambiemos será impredecible y, a menudo, contraintuitivo.

En este contexto, creemos que un cambio real y genuino requiere dedicación individual y grupal a nivel local. Requiere insurgencia ocasional, reflexión habitual y aprendizaje constante. En otras palabras, los equipos deben convertirse en entidades evolutivas que practiquen profundamente nuevas formas de trabajo y que cambien constantemente.

“Los equipos a menudo tienen mucha más agencia de la que creen para lograr un cambio local. Para hacerlo, deben identificar lo que no funciona y comenzar a practicar nuevas formas de hacerlo "

Los equipos a menudo tienen mucha más agencia de la que creen para lograr un cambio local. Para hacerlo, deben identificar lo que no funciona y comenzar a practicar nuevas formas de hacerlo.

Los equipos pueden practicar nuevas formas de reunión; trabajar radicalmente al aire libre; explorar la confianza y la seguridad psicológica; y discutir la autoridad y la toma de decisiones, y explorar nuevos modelos para ambos. Estas son cosas en las que puede influir y son las bases para un cambio profundo y sostenido (Tipo B).

Como Aaron Dignan, autor de Brave New Work , lo expresó recientemente: "Los equipos deben hacer cosas radicales a una escala no radical, en lugar de hacer cosas no radicales a una escala radical".

Lejos de crear fatiga por el cambio, este tipo de cambio local y significativo es energizante, fortalecedor y el tipo de cambio que tan desesperadamente necesitamos.

- Thea Snow y Abe Greenspoon

Crédito de la imagen: Suzanne D Williams en Unsplash