5 lezioni da un esperimento sull’innovazione durato 4 anni che ha coinvolto 10 città in Francia

Questo articolo è tratto da Bloomberg Cities, un gestito dal programma Government Innovation di Bloomberg Philanthropies.

La risposta alla pandemia di Covid-19 ha impostoalle amministrazioni cittadine di tutto il mondo una necessità di innovare senza precedenti. Ciò ha implicato la creazione di nuovi programmi, dai test sui cellulari alle licenze online, fino all'introduzione della banda larga, il tutto con una velocità e un'agilità sorprendenti.

Ora, mentre le amministrazioni cittadine stanno valutando ciò che sta funzionando e ciò che non funziona, molti raccomandano di non perdere lo spirito di collaborazione e l’urgenza che ha inizialmente generato queste nuove idee. Anzi, l'innovazione è necessaria più che mai, ora che i governi locali cercano di risolvere tutti i mali economici e sociali che la pandemia ha messo a nudo.

"Quando si iniziano a esaminare tali problemi sociali complessi, non è possibile risolverli creando un singolo programma", ha dichiarato Stephanie Wade di Bloomberg Philanthropies. "Richiedono interventi multipli su più livelli. I principi che l'innovazione ci offre, come la progettazione antropocentrica e la collaborazione intersettoriale, ci aiutano ad affrontare queste sfide complesse in modo globale per consentire non solo il miglioramento delle attività quotidiane di base dell'amministrazione cittadina ma, cosa più importante, il miglioramento della vita dei residenti".

In Francia, questo spirito innovativo era vivo sia prima che durante la pandemia, attraverso un programma chiamato "La Transfo". Il progetto quadriennale, iniziativa di un think tank con sede a Parigi chiamato La 27e Région e sostenuto da Bloomberg Philanthropies, mirava a radicare nei consigli comunali una cultura della sperimentazione e dell'innovazione. Attraverso il programma, 10 città, tra cui Parigi, **Mulhouse **e Dunkerque, hanno creato laboratori di innovazione composti da gruppi multidisciplinari di residenti, funzionari pubblici e ambasciatori di diversi dipartimenti della città. Questi "i-team" hanno testato centinaia di idee innovative in collaborazione con dipendenti comunali, funzionari eletti e residenti.

A seguito di questo lavoro, le città francesi hanno scelto di rendere permanenti questi laboratori. Per capire quali lezioni l'esperienza di La Transfo può offrire agli innovatori dei consigli comunali di tutto il mondo, Bloomberg Cities ha incontrato Stéphane Vincent e Sylvine Bois-Choussy di La 27e Région.

1. Vedere per credere

Il modello di La Transfo ha formato i dipendenti pubblici sulle competenze per l’innovazione nel corso di 18 mesi. Questi team hanno applicato quanto appreso alle problematiche che i residenti della città devono affrontare. Per avere successo, i team di innovazione dovevano creare relazioni ed entusiasmo per il loro lavoro coinvolgendo le principali parti interessate dei consigli comunali e della comunità nelle prime fasi di ricerca, analisi, e di sviluppo delle idee innovative. Ciò ha contribuito a creare collaborazioni intersettoriali.

Ad esempio, nel 2018 la regione dell’Occitania ha annunciato un "Green New Deal" che include le raccomandazioni del suo laboratorio di innovazione sui sistemi agricoli e alimentari sostenibili. L'amministrazione ha raccolto input da agricoltori, ricercatori, medici, gruppi di consumatori, famiglie, rappresentanti eletti e dipartimenti cittadini e ha condotto un sondaggio tra i cittadini per raccogliere ulteriori feedback. Tra i risultati di questo impegno c'è un progetto pilota per la creazione di 14 "Farm Lab" nelle scuole superiori di agraria per generare spazi di scambio tra i principali attori del sistema alimentare, promuovere l'agricoltura sostenibile attraverso la ricerca e la tecnologia e favorire una mentalità più imprenditoriale nel settore. Questo progetto, e molti altri del laboratorio di innovazione, hanno ottenuto più di 1,1 milioni di euro in finanziamenti regionali e locali.

Nelle 10 città di La Transfo, questo metodo dal basso verso l'alto (bottom up) ha contribuito ad assicurare 8,5 milioni di euro di investimenti pubblici e privati in quattro anni.

2. Creare una cultura dell'innovazione significa insegnare, non raccontare

Un laboratorio di innovazione al lavoro. (La 27e Région)

L'adagio è vero: "Se dai un pesce a un uomo, lo sfami per un giorno. Se gli insegni a pescare, lo nutrirai per tutta la vita". L'approccio di La Transfo, che prevede la formazione di funzionari pubblici, ha permesso ai team di sviluppare la propria esperienza con i metodi sperimentali che favoriscono l'innovazione nel loro particolare ecosistema. "Non si tratta solo di questa serie di progetti", ha affermato Vincent, "ma anche di come creare una cultura della co-progettazione [e] dell'innovazione sociale e incoraggiare il metodo trial and error come nuovo modo di progettare le politiche".

Troppo spesso i nuovi programmi governativi vengono sviluppati e finanziati senza il contributo delle persone che dovrebbero beneficiarne.

Il fatto che la responsabilità sia nelle mani dei dipendenti comunali ha aiutato a sostenere i laboratori di innovazione attraverso i cambiamenti dell'amministrazione. In tutti i casi, quando l'iniziativa si è conclusa, il laboratorio è stato mantenuto in funzione con una squadra composta da uno a 15 professionisti e con i referenti dei dipartimenti cittadini. Nelle città La Transfo, sono state finora create 32 posizioni a tempo pieno nell’ambito dell’innovazione.

3. Ci vuole un villaggio

I team di La Transfo che hanno fornito formazione e supporto alle città erano composti da tre professionisti esperti di diverse discipline (ad esempio, un designer, un urbanista e un sociologo) che hanno lavorato e formato 20 funzionari pubblici provenienti da diversi dipartimenti cittadini. In questo modo si è creata un'ampia base di competenze su cui fare affidamento durante la creazione dei laboratori e la sperimentazione di svariate situazioni e idee politiche. Nelle 10 città, quasi 1.800 dipendenti pubblici sono stati formati sui metodi di innovazione e hanno partecipato a 132 sessioni di innovazione nei primi 18 mesi del progetto.

"L'innovazione non è un processo dall'alto verso il basso", ha osservato Bois-Choussy. "Non si può basare tutto su poche persone in gamba e intelligenti che lavorano in un ufficio e producono idee eccellenti. La Transfo ha dimostrato che l'innovazione ha bisogno di diverse persone... che lavorano insieme"

4. La progettazione antropocentrica si fa largo tra i dubbi

Troppo spesso i nuovi programmi governativi vengono sviluppati e finanziati senza il contributo delle persone che dovrebbero beneficiarne. Ma un approccio alla progettazione incentrato sul cittadinoè un metodo che coinvolge profondamente gli utenti fin dalle prime fasi e per tutto lo sviluppo del programma, del servizio o della politica. Non c'è bisogno di aspettare il lancio dell'idea per ottenere un feedback: questo arriva costantemente durante il percorso. È molto più facile trovare la radice del problema e i soldi non vengono spesi finché tutte le parti non sono sicure del progetto.

Durante l'ultimo anno di pandemia, ad esempio, Nantes ha creato un programma di mutuo soccorso chiedendo ai residenti quali fossero i loro bisogni primari. L'iniziativa ha messo in relazione richieste come la fornitura di cibo, l'aiuto per i compiti degli studenti e le mascherine facciali con le "offerte" volontarie o a basso costo di altri residenti. L'iniziativa ha contribuito a soddisfare le esigenze di oltre 1.400 famiglie.

Trascorrere del tempo con le persone che si aiutano ha inoltre un effetto positivo sul morale dei dipendenti pubblici. " I partecipanti sono cambiati grazie a questo tipo di approccio", ha affermato Vincent. "Ottenere più feedback sul proprio operatoesercita un impatto positivo su tutta l'organizzazione".

5. L'innovazione è contagiosa

Uno dei laboratori di innovazione al lavoro. Una lavagna bianca con uno schermo incorporato e diversi ritagli di carta colorata posizionati sopra di essa.

Per generare diverse idee di progetto. (La 27e Région)

Una volta che le amministrazioni di queste città si rendono conto dell'impatto che può avere un approccio progettuale incentrato sul cittadino, vogliono iniziare ad applicarlo diffusamente in tutto il loro lavoro. Ad esempio, il team per l'innovazione di Lille ha stimolato le periferie della città ad avviare circa 300 progetti di innovazione ideati insieme ai residenti. Più in generale, il modello La Transfo è stato condiviso o replicato pubblicamente 40 volte in Francia e almeno cinque iniziative di laboratori di innovazione del settore pubblico a livello globale sono state direttamente ispirate da La Transfo, tra cui programmi in Albania, Cile e Serbia.

La 27e Région ha anche creato un sito web chiamato «Source Code» che qualsiasi città può utilizzare come progetto per la creazione di un laboratorio di innovazione. Le sue risorse comprendono approfondimenti su potenziali opportunità e sfide, manuali di riferimento e prodotti campione che finora sono stati condivisi con oltre 350 persone in occasione di workshop e presentazioni in tutta Europa.

La speranza, ha detto Vincent, è che i laboratori di innovazione diventino un elemento costante dell'ecosistema delle amministrazioni locali. "È simile al modo in cui le aziende hanno costruito la capacità di sperimentazione attraverso i reparti di ricerca e sviluppo. La nostra visione è che questo possa diventare la nuova normalità nelle città".

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(Image Credit: Bloomberg Cities Network)