Los gobiernos cambian, las personas permanecen

Durante años hemos hablado de fortalecer las capacidades de los gobiernos a través de mejores conocimientos técnicos, procesos, estructuras, profesionalización y tecnología. Todo ello importa y sigue siendo necesario, pero con el tiempo he comenzado a pensar que existe otra capacidad menos visible, difícil de encontrar en un organigrama y, sin embargo, determinante para que una transformación avance: la capacidad de una institución para conservar, comprender y transferir lo que ha aprendido. En México, donde he desarrollado mi experiencia en lo público, esta pregunta adquiere una dimensión particular porque los gobiernos municipales transcurren en ciclos de tres años. Desde fuera puede parecer tiempo suficiente, pero dentro de una administración hay que diagnosticar, planear, implementar, corregir y producir resultados mientras todos los días continúa la vida de una ciudad y con ella sus servicios, trámites, obras, emergencias y demandas. Cada cambio de gobierno trae nuevos equipos, prioridades y una legítima intención de impulsar el proyecto por el cual fue elegido. El problema no está en que los gobiernos cambien; la alternancia y las nuevas ideas forman parte de la democracia. El riesgo aparece cuando el cambio de administración significa también reiniciar una parte del aprendizaje.

El conocimiento no necesariamente desaparece cuando termina un periodo de gobierno. Muchas veces permanece, pero disperso entre expedientes, bases de datos, presentaciones, correos y, sobre todo, en las personas. Alguien sabe por qué se tomó determinada decisión, qué alternativa se intentó antes y no funcionó, quién permitió destrabar un problema, qué resistencia apareció o qué haría diferente si pudiera comenzar nuevamente. Cuando esa persona se va, parte de esa experiencia puede irse con ella. Ahí encuentro una distinción que me parece esencial: una cosa es que una persona haya aprendido algo trabajando para el gobierno y otra muy distinta es que el gobierno, como institución, haya logrado aprenderlo. Existen, por supuesto, mecanismos formales de entrega-recepción y hemos avanzado desde el gobierno abierto en transparencia, participación ciudadana y rendición de cuentas. Transferimos documentos, contratos, indicadores, bienes, avances y expedientes; hacemos pública cada vez más información y construimos mecanismos para involucrar a la ciudadanía y explicar las decisiones. Pero entregar información no siempre significa transferir conocimiento. Un expediente puede decir qué se hizo y cuánto costó, pero no necesariamente conserva las alternativas descartadas, los errores que ayudaron a encontrar una solución o las relaciones que hicieron posible avanzar. La transparencia nos ayuda a conocer, la participación a construir y la rendición de cuentas a evaluar; una institución que quiere aprender necesita, además, ser capaz de recordar.

Esta no es solamente una inquietud nacida de la experiencia mexicana. Una revisión del Mecanismo de Reporte Independiente de Open Government Partnership sobre 68 compromisos de 12 miembros de OGP Local identificó los cambios de liderazgo político, prioridades y personal entre los obstáculos que afectaron distintas reformas y documentó, en algunos casos, pérdida de memoria institucional durante las transiciones. OGP

La experiencia de estos territorios recuerda que una buena política no depende únicamente de una idea sólida; necesita también condiciones institucionales capaces de conservar el aprendizaje que se genera alrededor de ella. Y quizá sea precisamente ahí donde debemos mirar también a la innovación pública con mayor responsabilidad. Una nueva administración puede encontrar una mejor tecnología, un proceso más eficiente o una solución distinta y tener razones suficientes para cambiar lo que recibió. No empezar de cero no significa hacer siempre lo mismo; significa no desperdiciar lo aprendido. Innovamos con recursos públicos, dentro de un tiempo limitado y sobre problemas que afectan directamente la vida de las personas. Por ello, tal vez una nueva implementación debería poder explicar qué problema pretende resolver, qué aprendió de lo anterior, qué inversión puede recuperarse y cómo sabremos si la nueva alternativa produjo realmente mejores resultados. Innovar sin memoria corre el riesgo de convertir la novedad en repetición.

Porque volver a empezar tiene costos que difícilmente aparecen juntos en un presupuesto. Hay tiempo destinado a reconstruir antecedentes, diagnósticos que se repiten, consultorías que vuelven a contratarse, sistemas, licencias, capacitaciones, equipamiento y horas de trabajo que pueden terminar desaprovechados. No existe una partida llamada “costo de olvidar”, pero el costo existe, y si pudiéramos sumar los recursos, el tiempo y las oportunidades que se pierden cuando una institución vuelve a aprender aquello que alguna vez ya supo, quizá comprenderíamos mejor su dimensión. Finalmente, quienes absorben las consecuencias no son solamente los gobiernos, sino los territorios y las personas que viven en ellos. Para la ciudadanía, una obra sigue inconclusa independientemente de quién la haya iniciado; un trámite continúa siendo complicado aunque haya cambiado el equipo responsable; un proyecto detenido sigue siendo una expectativa que no se concretó. Desde dentro pueden existir razones técnicas, jurídicas o presupuestales para cada decisión, pero desde fuera puede instalarse la sensación de que cada cierto tiempo volvemos a comenzar. Y cuando esa experiencia se repite, también puede erosionar la percepción de eficiencia, rumbo y confianza. El bien mayor no debería ser preservar un proceso porque pertenece a una administración ni sustituirlo solamente para imprimir un nuevo sello; el bien mayor sigue siendo el bien común, y las personas deberían permanecer por encima de nuestros ciclos de transición.

Hoy, desde San Pedro Garza García, Nuevo León, donde colaboro en Gobierno Abierto, estas son algunas de las preguntas que estamos comenzando a hacernos. No parten de la idea de que poco se ha construido; al contrario, surgen desde un municipio que ha desarrollado capacidades importantes y que hoy busca pensar en el siguiente paso: cómo lograr que el conocimiento, la experiencia y los aprendizajes acumulados puedan permanecer, conectarse y convertirse en una capacidad útil para quienes continúen después. Estamos explorando mecanismos que nos ayuden a avanzar en esa dirección y entendiendo que la memoria institucional tampoco está formada únicamente por documentos. En ella están también las alianzas, las relaciones de confianza, los especialistas, las conexiones con otras instituciones y las personas que, en determinado momento, lograron construir un puente para que una solución avanzara. Ese aprendizaje relacional también tiene valor y también puede perderse.

Aquí aparece una corresponsabilidad que considero fundamental. Quien trabaja en el servicio público tiene el deber de capacitarse, actualizarse y seguir aprendiendo, pero la institución debería asumir también la responsabilidad de recoger, ordenar y transferir ese conocimiento. Si el servidor público tiene el deber de aprender, la institución debería tener la corresponsabilidad de no perder ese aprendizaje. No se trata de preservar todas las decisiones del pasado, sino de hacer que el aprendizaje del pasado esté disponible para mejorar las decisiones del futuro. Los gobiernos cambian, pero los territorios permanecen, y quizá una de nuestras responsabilidades sea conseguir que cada administración reciba algo más que expedientes y deje algo más que pendientes. Por eso quisiera abrir esta conversación a quienes trabajan desde otros gobiernos y territorios: si mañana una persona deja su institución, ¿qué parte de todo lo que aprendió permanece realmente en el gobierno y qué parte se va con ella?, ¿Y qué mecanismos han encontrado para convertir la experiencia de una administración en memoria útil para la siguiente?