_ ** Este artigo foi escrito por Thea Snow, ex-gerente sênior de programa de inovação governamental da Nesta, e Abe Greenspoon, líder de saúde organizacional da Statistics Canada. ** _

Change-washing (substantivo): o processo de introdução de reformas que pretendem trazer mudanças, mas não resultam em quaisquer mudanças substantivas nos sistemas, serviços ou cultura.

Se você procurasse a palavra "mudança de lavagem" no dicionário Oxford de inglês, não a encontraria. Isso porque nós inventamos. Mas parece-nos uma palavra útil para descrever a experiência de muitos funcionários do setor público.

As pessoas no governo costumam falar sobre o “cansaço da mudança”. Isso geralmente é interpretado como significando que todos estão cansados de mudanças. Na verdade, nossa experiência de trabalho dentro e ao redor do setor público na Austrália, Canadá e Reino Unido sugere que muitas pessoas estão cansadas da falta de mudanças.

Os funcionários do setor público ficam simultaneamente exaustos pelos constantes ajustes superficiais em sistemas e serviços que exigem reciclagem e reaprendizagem - mas, fundamentalmente, não mudam nada - e frustrados pela falta de mudanças profundas e significativas.

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Reconhecer que existem duas formas de mudança - ajustes superficiais (mudança Tipo A) e reformas profundas e sustentadas (mudança Tipo B) - ajuda a enquadrar a noção de lavagem de mudanças, que muitas vezes frustra aqueles que estão verdadeiramente comprometidos com a reforma do público serviço.

A lavagem de mudanças ocorre quando as reformas do setor público são representadas como mudanças do Tipo B, mas são, na realidade, mudanças do Tipo A.

Apresentamos alguns exemplos abaixo.

Exemplo 1: Análise de dados

Em todo o mundo, análise de dados está sendo anunciada como uma ferramenta que mudará a forma como os serviços públicos são projetados e fornecidos.

No entanto, embora análise de dados possa oferecer insights extremamente valiosos, ela só pode trazer mudanças de Tipo A quando aplicada em isolamento. Isso ocorre porque, embora os dados respondam "O que está acontecendo?", Eles não respondem à pergunta mais importante de "Por que isso está acontecendo?"

Por exemplo, embora as ferramentas de análise de dados possam ajudar assistentes sociais a identificar quais crianças estão mais em risco de serem removidos de suas famílias, não ajuda os assistentes sociais a compreender as causas profundas que contribuíram para que essas crianças estivessem em risco.

Como este blog anterior argumenta, enquanto a análise de dados pode ser muito eficaz na otimização de sistemas existentes (por exemplo , apoiando assistentes sociais para tomar decisões mais rápidas e precisas), oferece muito pouco em termos de revelar insights mais profundos sobre as deficiências subjacentes do sistema e abordá-las.

Por esse motivo, qualquer afirmação de que a análise de dados pode, por si só, fazer mais do que otimizar os sistemas existentes, é uma lavagem da mudança.

Exemplo 2: Gerenciamento de mudanças

Um segundo exemplo são as promessas feitas no campo do gerenciamento de mudanças. Leader Mudança de John Kotter tem sido o trabalho mais influente neste campo. Kotter usa um processo de oito etapas que termina com “ancorando novas abordagens na cultura”.

Este é o mundo da transformação de cima para baixo gerenciado com gráficos e painéis de gantt. Essa ideia de um processo bem organizado, previsível e planejado que termina conosco ancorados em uma “nova maneira” é tentador de acreditar, mas acreditamos que a abordagem é frustrantemente falha.

Para grandes organizações, esses tipos de transformações podem levar vários anos, resultando em novas organizações estáticas. O problema é que, com as mudanças rápidas que estamos vendo no mundo hoje em dia, quando essas transformações forem concluídas, o "novo jeito" provavelmente será o "jeito antigo" e estaremos de volta à estaca zero.

__ “No setor público, as formas tradicionais de gestão da mudança acabam gerando frustração e, muitas vezes, são usadas apenas como outra forma de lavagem da mudança.” __

No setor público, as formas tradicionais de gestão da mudança acabam gerando frustração e, com muita frequência, são usadas apenas como outra forma de lavagem da mudança.

Exemplo 3: Métodos vs mentalidades

Para os interessados na reforma do setor público, existem ótimas ferramentas e métodos emergentes para apoiar o processo de inovação (ver, por exemplo, [20 Ferramentas para Inovar no Governo da Nesta](https://www.nesta.org.uk/report/ 20-ferramentas-inovador-governo /)). No entanto, esses métodos podem levar a mudanças de lavagem, se aplicados de forma superficial.

À medida que sua popularidade cresce, mais cursos curtos estão surgindo com o propósito de “ensinar” esses métodos em apenas algumas horas. No entanto, enquadrar esses métodos como ferramentas que podem ser dominadas em um curso de curta duração de três horas e, em seguida, aplicadas em uma organização para resolver problemas é perder o foco.

Aplicados corretamente, esses métodos são, na verdade, melhor enquadrados como mentalidades. São abordagens que exigem prática, reflexão e anos para serem dominadas. São também abordagens que devem ser vividas e respiradas - não simplesmente retiradas de um kit de ferramentas e aplicadas em um contexto aleatório. Tratá-los de outra forma é usá-los de uma forma que só pode ser caracterizada como lavagem de roupas.

Então o que deveríamos fazer?

Alinhar as organizações do setor público (e todas as outras) com o futuro do trabalho exigirá que despendamos mais tempo e nos aprofundemos. Não há soluções rápidas para mudanças organizacionais. Como sempre, falar é fácil e uma mudança real exigirá retiradas mais pesadas.

Agradecemos o Governo do Canadá iniciativa Beyond 2020, com seu foco em mentalidades e comportamentos, que acreditamos definir o tom certo no topo.

Melhor ainda, o trabalho de Toby Lowe sobre [percepções práticas para financiamento, comissionamento e gerenciamento em complexidade](https://collaboratecic.com/exploring-the-new-world-practical-insights-for-funding-commissioning-and-managing -in-complex-20a0c53b89aa) e sua visão para os sistemas de aprendizagem humanos, nos dá mais profundidade em termos de como nossas organizações podem ser no futuro.

E, o melhor de tudo, Nesta, com suas habilidades, atitudes e comportamentos que alimentam a inovação pública e o conselho de Kelly Duggan sobre a prática da reflexão, nos dá algumas ferramentas práticas no local nível que podemos usar para começar. Este espaço mais profundo e prático é onde precisamos concentrar nossa energia.

Nossas organizações são sistemas - geralmente muito grandes - executados por humanos. Como tal, eles são complexos e adaptáveis. Isso significa que o caminho para mudá-los será imprevisível e muitas vezes contra-intuitivo.

Neste contexto, acreditamos que uma mudança real e genuína exige dedicação individual e de grupo a nível local. Requer insurgência ocasional, reflexão habitual e aprendizado constante. Em outras palavras, as equipes precisam se tornar entidades evolutivas que praticam profundamente novas formas de trabalhar e estão em constante mudança.

__ “As equipes costumam ter muito mais agência do que imaginam para efetuar mudanças locais. Para fazer isso, eles devem identificar o que não está funcionando e começar a praticar novas maneiras de fazer isso. ”__

As equipes geralmente têm muito mais agência do que imaginam para efetuar mudanças locais. Para fazer isso, eles devem identificar o que não está funcionando e começar a praticar novas maneiras de fazer isso.

As equipes podem praticar novas formas de reunião; trabalhar radicalmente ao ar livre; explorar confiança e segurança psicológica; e discutir autoridade e tomada de decisão e explorar novos modelos para ambos. Essas são coisas sobre as quais você pode ter influência e são as bases para uma mudança profunda e sustentada (Tipo B).

Como Aaron Dignan, autor de Brave New Work, colocou recentemente: “As equipes precisam fazer coisas radicais em uma escala não radical, em vez de fazer coisas não radicais em uma escala radical. ”

Longe de criar fadiga de mudança, este tipo de mudança local e significativa é energizante, fortalecedor e o tipo de mudança de que precisamos tão desesperadamente.

— Thea Snow e Abe Greenspoon

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Crédito da imagem: Suzanne D Williams no Unsplash