Pourquoi le changement échoue - et ce que nous pouvons faire pour y remédier

Cet article d'opinion a été rédigé par Martin Stanley, rédacteur en chef de Understanding Policy Making et ancien fonctionnaire britannique. Pour en savoir plus, consultez notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation .

Cela vous semble-t-il familier: sous la pression de réduire les coûts, votre haute direction impose une campagne d'efficacité qui réduit avec succès le nombre d'employés de 15 ou 20%.

Plutôt satisfaits d'eux-mêmes, ils se tournent vers d'autres problèmes pour découvrir - un an plus tard environ - que les managers ont trouvé des raisons de recruter, que les effectifs ont recommencé à dériver et que tous ces gains d'efficacité sont perdus.

Ou peut-être que vos managers s'inquiètent des «silos»? Des parties importantes de votre organisation ne se parlent pas et ne coordonnent pas leurs activités. Ils mettent donc en œuvre une stratégie de communication interne passionnante à l'aide de newsletters, d'un réseau Yammer et d'un Knowledge Café régulier mettant en vedette un communicateur du mois.

Six mois plus tard, le bulletin est en retard, Yammer est principalement utilisé pour organiser des fêtes et les cafés du savoir sont peu fréquentés, et pas du tout fréquentés par les cadres supérieurs.

Faire les bons choix

Que se passe-t-il? Eh bien, l'organisation fait ce que les organisations font toujours, c'est-à-dire reprendre sa forme d'origine une fois que la pression externe a été supprimée.

La pression externe semble d'abord fonctionner et l'organisation semble changer, mais cela crée des pressions internes invisibles qui s'affirment une fois le stimulus externe supprimé. La réponse - la seule réponse - est de traiter tous les éléments clés de votre organisation en même temps.

Cela semble intimidant et nécessite une planification sérieuse, mais c'est le seul moyen d'obtenir une chance raisonnable de succès.

Quels sont les éléments clés? Ils peuvent sans aucun doute être décrits de plusieurs façons, mais ces «Six C» fonctionnent plutôt bien:

• Capacité
• Aptitude
• Les communications
• Culture
• Compensation
• Constitution

Examinons chacun à son tour.

Capacité

Celui-ci est simple:

ce sont les ressources de l'organisation, et en particulier ses effectifs. Il s'agit d'un objectif simple et évident de gains d'efficacité. Le problème tout aussi évident est que le reste du personnel devra travailler plus dur ou de différentes manières. Ce qui mène directement à l'élément suivant:

Aptitude

Cela pourrait également être appelé compétence. Cela comprend les compétences , la formation, l'expérience et la motivation du personnel.

Il est au cœur de tout programme de changement car, de toute évidence, si vous n'améliorez pas - ou du moins ne modifiez pas - les capacités de votre équipe, il est très peu probable qu'elle soit capable de travailler efficacement dans un environnement plus difficile.

Notez en particulier que les améliorations des capacités doivent être plus que simplement esthétiques. Un changement de titre et un peu d'apprentissage en ligne ne suffiront pas. Il doit y avoir un programme de formation sérieux et / ou une expérience supplémentaire supervisée suivie de tests rigoureux.

Très peu de programmes de changement atteignent leurs objectifs complets, et beaucoup sont des échecs complets

La motivation du personnel peut être particulièrement résistante au changement, ne serait-ce que parce que la plupart des humains n'aiment pas être sortis de leur zone de confort habituelle. Il existe une littérature abondante sur la façon dont des organisations entières peuvent perdre confiance face au besoin de changement, et cela doit être compris et autorisé. Ceci, à son tour, nécessite une communication de haut niveau, d'où la nécessité de se concentrer également sur l'élément suivant.

Les communications

Cela comprend à la fois les communications pendant que le programme de changement est en cours, ainsi que de nouvelles façons de communiquer une fois les changements mis en œuvre.

Les méthodes que vous choisissez d'utiliser pour communiquer au sein du programme de changement doivent être spécifiquement conçues pour votre organisation - et en fait pour les parties et niveaux individuels de votre organisation. Mais les messages adressés à des publics différents doivent être cohérents pour ne pas être discrédités et doivent être capables de persuader les cyniques et les mécontents ainsi que ceux qui souhaitent le changement.

Et, par la suite, des styles de communication plus ouverts, rapides et moins hiérarchiques (si c'est ce dont vous avez besoin) devront se refléter dans les changements dans la culture de l'organisation:

Culture

Il peut être extrêmement difficile de développer de nouvelles relations internes, des attitudes envers l'innovation et des attitudes envers les clients.

Ces améliorations sont souvent motivées par des changements dans la rémunération / rémunération - comme je le souligne ci-dessous - et renforcées par l'emploi d'un personnel plus expérimenté et mieux formé, ce qui correspond à l'élément Capacité ci-dessus.

En effet, c'est peut-être le domaine où les programmes de changement commencent le plus souvent à s'effondrer lorsque les gestionnaires du changement ne parviennent pas simultanément à traiter les six éléments énumérés dans cette note.

Compensation

Si vous visez à employer moins de personnes, vous devrez certainement récompenser le reste plutôt mieux, même si cela limite vos économies.

Il en va de même si vous souhaitez que le personnel travaille de manière plus indépendante et / ou innovante, ou fasse preuve de meilleures compétences interpersonnelles ou orientées client.

Constitution

Dernier point, mais non des moindres, très peu des éléments ci-dessus répondront à la pression pour un changement permanent, sauf s'ils s'accompagnent de changements dans les structures organisationnelles, les lignes hiérarchiques, etc.

Ces types de changements provoquent de graves secousses dans toute organisation car ils sont difficiles à inverser et conduisent à la fois les gestionnaires et le personnel à réévaluer leurs rôles et responsabilités.

Il peut être difficile de savoir quand introduire ces changements organisationnels. Ils se sentiront prématurés et inutiles s'ils sont introduits avant que bien d'autres choses aient changé. Et ils seront trop peu, trop tard si les autres changements ont déjà commencé à se dégrader.

En bref, très peu de programmes de changement atteignent leurs objectifs complets et beaucoup sont des échecs complets.

Il faut beaucoup de réflexion et de temps pour planifier un programme qui modifie simultanément tous les éléments clés d'une organisation énumérés ci-dessus. Mais l'effort en vaut la peine si vous vous concentrez sérieusement sur le succès. - Martin Stanley

(Crédit photo: Death to the stock photo)