Cet article a été rédigé par Thea Snow, ancienne gestionnaire principale de programme pour l'innovation gouvernementale chez Nesta, et Abe Greenspoon, responsable de la santé organisationnelle à Statistique Canada.

Changement de lavage (nom): le processus d'introduction de réformes qui visent à apporter des changements mais qui n'entraînent pas de changements substantiels dans les systèmes, les services ou la culture.

Si vous deviez rechercher le mot «change-washing» dans le dictionnaire anglais d'Oxford, vous ne le trouveriez pas. C'est parce que nous l'avons inventé. Mais il nous semble être un mot utile pour décrire l'expérience de nombreux employés du secteur public.

Les membres du gouvernement parlent souvent de «fatigue de changement». Cela est généralement interprété comme signifiant que tout le monde est fatigué du changement. En fait, notre expérience de travail dans et autour du secteur public en Australie, au Canada et au Royaume-Uni suggère que beaucoup de gens sont fatigués d'un manque de changement.

Les employés du secteur public sont à la fois épuisés par les ajustements superficiels constants des systèmes et des services qui nécessitent un recyclage et un réapprentissage - mais, fondamentalement, ne changent rien - et frustrés par un manque de changement significatif et profond.

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Reconnaître qu'il existe deux formes de changement - des ajustements superficiels (changement de type A) et des réformes profondes et soutenues (changement de type B) - aide à encadrer la notion de lavage du changement, qui frustrent si souvent ceux qui sont vraiment déterminés à réformer la fonction publique .

Le lavage du changement se produit lorsque les réformes du secteur public sont représentées comme un changement de type B, mais sont en réalité un changement de type A.

Nous donnons quelques exemples ci-dessous.

Exemple 1: analyse des données

Partout dans le monde, l'analyse des données est présentée comme un outil qui changera la façon dont les services publics sont conçus et fournis.

Cependant, bien que l'analyse de données puisse offrir des informations extrêmement précieuses, elle ne peut apporter un changement de type A que lorsqu'elle est appliquée de manière isolée. En effet, bien que les données répondent «Que se passe-t-il?», Elles ne répondent pas à la question plus importante de «Pourquoi cela se produit-il?»

Par exemple, bien que les outils d'analyse de données puissent aider les travailleurs sociaux à identifier les enfants les plus à risque d'être retirés de leur famille, cela n'aide pas les travailleurs sociaux à comprendre les causes profondes qui ont contribué à ce que ces enfants soient à risque en premier lieu.

Comme le soutient ce blog précédent , bien que l'analyse des données puisse être très efficace pour optimiser les systèmes existants (par exemple, aider les travailleurs sociaux à prendre des décisions plus rapides et plus précises), elle offre très peu en termes de révélation plus approfondie des lacunes sous-jacentes du système et de traitement ceux.

Pour cette raison, toute affirmation selon laquelle l'analyse de données peut, à elle seule, faire plus qu'optimiser les systèmes existants, est un changement de lavage.

Exemple 2: gestion du changement

Un deuxième exemple est les promesses qui ont été faites dans le domaine de la gestion du changement. Leading Change de John Kotter a été l'œuvre la plus influente dans ce domaine. Kotter utilise un processus en huit étapes qui se termine par «l' ancrage de nouvelles approches dans la culture ».

Il s'agit du monde de la transformation descendante gérée avec des diagrammes de Gantt et des tableaux de bord. Cette idée d'un processus bien organisé, prévisible et planifié qui se termine avec nous ancré dans une «nouvelle façon» est tentante de croire, mais nous pensons que l'approche est frustrante et erronée.

Pour les grandes organisations, ces types de transformations peuvent prendre plusieurs années, entraînant de nouvelles organisations statiques. Le problème est qu'avec les changements rapides que nous constatons dans le monde ces jours-ci, au moment où ces transformations seront terminées, la «nouvelle façon» sera probablement «l'ancienne» et nous sommes de retour à la case départ.

«Dans le secteur public, les formes traditionnelles de gestion du changement ont finalement conduit à la frustration et, trop souvent, elles sont utilisées comme une autre forme de lavage du changement»

Dans le secteur public, les formes traditionnelles de gestion du changement ont finalement conduit à la frustration et, trop souvent, elles sont utilisées comme une autre forme de lavage du changement.

Exemple 3: Méthodes vs mentalités

Pour ceux qui s'intéressent à la réforme du secteur public, de formidables outils et méthodes émergent pour soutenir le processus d'innovation (voir, par exemple, les 20 outils de Nesta pour l'innovation au sein du gouvernement ). Cependant, ces méthodes peuvent conduire à un changement de lavage, si elles sont appliquées de manière superficielle.

À mesure qu'ils gagnent en popularité, de plus en plus de cours de courte durée font leur apparition et prétendent «enseigner» ces méthodes en aussi peu que quelques heures. Pourtant, cadrer ces méthodes comme des outils qui peuvent être maîtrisés dans un cours de courte durée de trois heures, puis appliqués dans une organisation pour résoudre des problèmes, c'est manquer le point.

Correctement appliquées, ces méthodes sont en fait mieux conçues comme des mentalités. Ce sont des approches qui demandent de la pratique, de la réflexion et des années à maîtriser. Ce sont aussi des approches qui doivent être vécues et respirées - pas simplement extraites d'une boîte à outils et appliquées dans un contexte aléatoire. Les traiter autrement, c'est les utiliser d'une manière qui ne peut être qualifiée que de changement de lavage.

Alors, que devrions-nous faire?

Pour aligner les organisations héritées du secteur public (et de toutes les autres) sur l'avenir du travail, nous devrons passer plus de temps et approfondir. Il n'y a pas de solution rapide pour un changement organisationnel. Comme d'habitude, parler n'est pas cher et un réel changement nécessitera des retraits plus importants.

Nous apprécions l' initiative du gouvernement du Canada au- delà de 2020, qui met l'accent sur les mentalités et les comportements, qui, à notre avis, donne le bon ton au sommet.

Mieux encore, le travail de Toby Lowe sur les idées pratiques pour le financement, la mise en service et la gestion de la complexité, et sa vision des systèmes d'apprentissage humain, nous donne plus de détails sur la façon dont nos organisations pourraient ressembler à l'avenir.

Et, surtout, Nesta, avec ses compétences, attitudes et comportements qui alimentent l'innovation publique et les conseils de Kelly Duggan sur la pratique de la réflexion , nous donne quelques outils pratiques au niveau local que nous pouvons utiliser pour commencer. Cet espace le plus profond et le plus pratique est l'endroit où nous devons concentrer notre énergie.

Nos organisations sont des systèmes - souvent très grands - qui sont gérés par des humains. En tant que tels, ils sont complexes et adaptatifs. Cela signifie que le chemin pour nous de les changer sera imprévisible et souvent contre-intuitif.

Dans ce contexte, nous pensons qu'un changement réel et authentique nécessite un engagement individuel et collectif au niveau local. Cela nécessite une insurrection occasionnelle, une réflexion habituelle et un apprentissage constant. En d'autres termes, les équipes doivent devenir des entités évolutives qui pratiquent en profondeur de nouvelles façons de travailler et sont en constante évolution.

«Les équipes ont souvent beaucoup plus d'agence qu'elles ne le pensent pour effectuer un changement local. Pour ce faire, ils doivent identifier ce qui ne fonctionne pas et commencer à pratiquer de nouvelles façons de faire. »

Les équipes ont souvent beaucoup plus d'agence qu'elles ne le pensent pour effectuer un changement local. Pour ce faire, ils doivent identifier ce qui ne fonctionne pas et commencer à pratiquer de nouvelles façons de le faire.

Les équipes peuvent pratiquer de nouvelles façons de se rencontrer; travailler radicalement en plein air; explorer la confiance et la sécurité psychologique; et discuter de l'autorité et de la prise de décision, et explorer de nouveaux modèles pour les deux. Ce sont des choses sur lesquelles vous pouvez avoir une influence et qui sont les fondements d'un changement profond et soutenu (Type B).

Comme Aaron Dignan, auteur de Brave New Work , l'a dit récemment: «Les équipes doivent faire des choses radicales à une échelle non radicale, plutôt que de faire des choses non radicales à une échelle radicale.»

Loin de créer une lassitude face au changement, ce type de changement local et significatif est énergisant, stimulant et le genre de changement dont nous avons désespérément besoin.

- Thea Snow et Abe Greenspoon

Crédit photo: Suzanne D Williams sur Unsplash