Este artículo de opinión fue escrito por Sue Williamson, académica de la Escuela de Negocios, UNSW Canberra. También se puede encontrar en nuestro suministro de noticias sobre igualdad de género .

En todo el mundo, los países se toman cada vez más en serio la composición de género de sus sectores públicos. Sin embargo, para acelerar realmente el cambio, un grupo desprevenido debe volverse más central en las estrategias de diversidad e igualdad: los gerentes intermedios.

Ese es el hallazgo de un nuevo estudio del servicio civil australiano, del cual mis colegas y yo hablamos con casi 300 gerentes intermedios del sector público.

Descubrimos que están comprometidos a aumentar la equidad de género en sus lugares de trabajo y, a menudo, implementan políticas y estrategias prometedoras . Pero muchos carecen de la comprensión, el tiempo y los recursos para implementar realmente los procedimientos que se conocen como las mejores prácticas, desde el trabajo flexible hasta la contratación sensible al género.

Los gerentes intermedios serán clave para garantizar que los lugares de trabajo del sector público sean más equitativos e inclusivos, pero para que puedan desempeñar este papel, necesitan un mayor conocimiento y apoyo en tres áreas principales.

¿Cómo podemos contratar por mérito y diversidad al mismo tiempo?

El primero es cómo el principio de mérito interactúa con el reclutamiento para la diversidad. Si bien todos los gerentes se comprometieron a emplear a "la mejor persona para el trabajo", las concepciones de cómo se construye el mérito y cómo se cruzan el mérito y el género están en un nivel bajo.

"Estamos presenciando una tendencia mundial hacia el aumento de la equidad de género en el sector público"

El mérito es un principio subyacente del empleo en el sector público, pero es de género. El mérito se acumula al trabajar en proyectos de alto perfil, que se otorgan a aquellos que son "visibles" en el lugar de trabajo y tienen acceso a redes importantes. Las empleadas tienen más probabilidades de trabajar a tiempo parcial que los empleados masculinos y, por lo tanto, tienen menos visibilidad y acceso a importantes oportunidades y redes de desarrollo profesional.

Una forma de aumentar la comprensión de la naturaleza de género del mérito es a través de gerentes y paneles de selección que llevan a cabo una capacitación de sesgo inconsciente, que puede ayudar a descubrir supuestos implícitos hechos en las decisiones de reclutamiento, selección y desarrollo profesional.

El entrenamiento de prejuicios inconscientes se ha convertido en la piedra angular de muchas estrategias de equidad de género. En 2016, en el Reino Unido, alrededor de 110,000 personas completaron esta capacitación. La investigación ha demostrado , sin embargo, que para que el entrenamiento de sesgo sea exitoso, debe ser parte de un esfuerzo continuo y sostenido. La capacitación debe ser continua y ser reforzada por otros disruptores de sesgo , de modo que, por ejemplo, los paneles de selección tengan tiempo para reflexionar sobre si los sesgos inconscientes pueden haber influido en sus decisiones, y luego rectificar la situación si ha ocurrido un sesgo.

Muchos participantes de la investigación habían llevado a cabo un panel de selección y capacitación sobre sesgos inconscientes, pero en general como iniciativas independientes y únicas. Esto no puede proporcionar el apoyo que necesitan.

Cómo hacerse cargo de políticas de trabajo flexibles

Una segunda área donde los gerentes solicitaron apoyo fue en la administración de empleados que trabajan de manera flexible. Si bien la mayoría de los gerentes están comprometidos a permitir un trabajo flexible, quieren ayuda para saber cuándo pueden rechazar una solicitud.

"Los gerentes quieren ayudar a saber cuándo pueden rechazar una solicitud de trabajo flexible"

En Australia, como en el Reino Unido , los empleados tienen el "derecho a solicitar" acuerdos de trabajo flexibles, que pueden ser rechazados por "motivos comerciales razonables".

Escuchamos una variedad de razones por las cuales los gerentes desearían rechazar las solicitudes de los empleados para trabajar de manera flexible. A algunos les preocupaba que si permitían que un empleado trabajara desde su casa, se verían inundados con las solicitudes de otros empleados.

Muchos estaban preocupados por la gestión de un equipo de empleados en gran parte a tiempo parcial y el impacto potencial que esto podría tener en el cumplimiento de los plazos. Sin pautas claras sobre estos escenarios difíciles, un puñado de gerentes pensó que todo era demasiado difícil.

Los gerentes ignoraban en gran medida que el argumento de la compuerta de inundación no es una razón suficiente para rechazar una solicitud; y tampoco es la preferencia gerencial el no tener empleados que trabajen con flexibilidad. Si bien esta información puede estar disponible, el departamento de recursos humanos del servicio civil debe proporcionar dicha información a los gerentes de manera continua.

¿Cómo hablo siquiera de género?

La tercera área donde los gerentes quieren más ayuda es simplemente hablar sobre la equidad de género: muchos ni siquiera saben qué temas pueden discutir. Los gerentes intermedios generalmente no son expertos en igualdad de género, y muchos no consideran que tengan el conocimiento requerido para hablar con el personal sobre las diferentes formas de trabajar con flexibilidad, sesgo en los procesos de reclutamiento y selección o desigualdad salarial.

"Los gerentes intermedios generalmente no son expertos en igualdad de género"

Muchos gerentes con los que hablamos tenían un conocimiento práctico de las políticas de diversidad y equidad de género de su organización; sin embargo, muchos no. RR.HH. debe desempeñar un papel más importante: podría, por ejemplo, proporcionar a los gerentes conjuntos de herramientas de temas para discusión.

Estamos presenciando una tendencia mundial hacia el aumento de la equidad de género en el sector público. Los gerentes intermedios son el eje central entre la alta gerencia y los empleados, pero a menudo requieren poco tiempo. Un poco más de apoyo para aumentar su capacidad garantizaría que el servicio civil continúe siendo un empleador elegido por las mujeres. - Sue Williamson

Este artículo se basa en el papel de los gerentes intermedios en el progreso de la equidad de género en el sector público. Los coautores son la Dra. Linda Colley, CQUniversity, la Dra. Meraiah Foley, UNSW Canberra y el Profesor Rae Cooper, de la Universidad de Sydney. Los gobiernos de Nueva Gales del Sur, Queensland, Australia del Sur y Tasmania participaron y financiaron la investigación; La Escuela de Gobierno de Australia y Nueva Zelanda fue el principal financiador.

(Crédito de la imagen: Pexels)