Este artículo fue escrito por Timothy Francis, gerente de proyectos en Veterans Affairs Canada. Para más información como esta, vea nuestro suministro de noticias de innovación del gobierno .

En mi artículo anterior sobre Lean para servidores públicos , aludí a la necesidad de una cultura organizacional que apoye y sostenga la mejora continua.

En este artículo, explicaré con más detalle lo que esto significa (y requiere).

Pero primero, una definición: la cultura en un lugar de trabajo es simplemente "cómo hacemos lo que hacemos". Se evidencia por los comportamientos observables colectivos de las personas en la organización en la búsqueda de sus objetivos a corto y largo plazo.

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Mi artículo anterior sugería que para lograr una mejora continua, no solo se necesita el apoyo de la alta gerencia y la gerencia media, sino también en todos los niveles de la organización. También sugerí que los objetivos mensurables, visibles y, lo más importante, revisados regularmente son críticos para el éxito.

Una de las funciones clave para la administración tanto en el sector público como en el privado es fomentar un entorno que impulse a los empleados a hacer su mejor trabajo, haciendo posible alcanzar sus objetivos organizacionales.

Líderes superiores, escuchen

En ausencia de un apoyo adecuado de los líderes superiores, el éxito se vuelve mucho más difícil de lograr.

Si bien los líderes superiores no pueden imponer singularmente una cultura deseada, tienen habilidades de influencia muy fuertes. Al establecer el "tono desde arriba", pueden tener un impacto dramático en el viaje de transformación de una organización.

Tal modelado de roles puede ser muy útil para mostrar cómo se ve la "nueva cultura" de la organización, y hacer que sea seguro para que otros la sigan, y disminuye la probabilidad de recaer en "la forma en que siempre hemos hecho las cosas".

No es suficiente o significativo hacer cambios si los impactos no se miden y se siguen

Incluso con líderes superiores comprometidos, es importante tener en cuenta que no es suficiente que simplemente se comuniquen y demuestren qué cambios son necesarios, sino que también señalan la importancia de por qué son necesarios.

Sin esto, la iniciativa podría hacer más daño que bien, ya que los empleados podrían volverse temerosos y poco cooperativos después de sacar sus propias conclusiones, posiblemente inexactas. La gente no teme intrínsecamente al cambio, pero le teme a la incertidumbre.

Corresponde a la gerencia garantizar que se entiendan tanto el "qué" como el "por qué".

Dicho esto, no es solo el liderazgo superior el que tiene un papel que desempeñar en esta iniciativa: cada empleado en todos los niveles tiene un papel que desempeñar en una iniciativa de transformación.

Las transformaciones toman tiempo, y debe haber un esfuerzo continuo y continuo para garantizar que los cambios significativos se mantengan y se apoyen en todos los niveles y que las oportunidades para corregir el curso se identifiquen una y otra vez.

Al establecer objetivos claros y ambiciosos (pero alcanzables) que estén orientados al proceso (es decir, no a las personas), significativos y revisados regularmente , el rendimiento puede mejorarse y el cambio cultural evolucionará en todos los niveles.

Medir lo que importa

Introduje el concepto de "Planificar-Hacer-Verificar-Ajustar" en mi primer artículo: Identificar y analizar un problema que valga la pena resolver, y desarrollar posibles soluciones; PLANIFIQUE cómo probará la (s) posible (s) resolución (es), incluyendo lo que espera que sean los resultados; HAGA lo que sea su plan para probarlo; COMPRUEBE para ver si obtuvo los resultados que esperaba; luego AJUSTE en función de si obtuvo los resultados que esperaba o no.

Entonces repite. Y otra vez. Y otra vez.

Así es como se ve la mejora continua. Este es el "cambio cultural" que los gerentes quieren alentar.

Sin embargo, para lograr esto, los gerentes deben hacer dos cosas: (a) ser claros y mostrar idealmente cómo se ve, como se discutió anteriormente; (b) hacer que sea seguro para los empleados experimentar; y (c) rastrear el progreso e identificar activamente y eliminar posibles interrupciones en Flow.

Las organizaciones esbeltas en realidad fomentan el fracaso, sujeto a tres advertencias: (1) fallan, pero fallan rápidamente; (2) no fallar de la misma manera dos veces; y (3) no fallar en grande cuando sea importante (es decir, contener las consecuencias).

Así es como una cultura Lean apoya a la organización: apoyando la experimentación ; estableciendo y revisando y ajustando regularmente las mediciones significativas; enfocándose en la reducción de desperdicios y defectos, creación de valor, flujo y adoptando la mejora continua. No es suficiente o significativo hacer cambios si los impactos no se miden y se siguen.

La creación de valor hace que la participación de los interesados sea crítica. Hablar con sus clientes es la única forma de establecer medidas verdaderamente significativas.

Mas allá de lo básico

Equipados con una comprensión de Lean y sus componentes culturales, estamos listos para embarcarnos en un viaje de transformación.

Nuestra organización, repleta de valor sin explotar, empleados comprometidos y entusiastas y clientes que esperan ocupar un lugar central en nuestra propuesta de valor, ¿qué podría salir mal?

En mi tercer y último artículo de esta serie, analizaré los obstáculos a las iniciativas de transformación, y las herramientas visuales que pueden ayudar a superarlos. ¡Manténganse al tanto! - Timothy Francis

(Crédito de la imagen: Muerte a la foto de archivo)