Este artículo fue escrito por David Eaves, profesor de política pública en la Harvard Kennedy School, y Kevin Frazier , candidato a MPP / JD en la Harvard Kennedy School y la UC Berkeley School of Law. Para más información como esta, vea nuestro suministro de noticias de innovación del gobierno .

Reid Hoffman y Chris Yeh publicaron recientemente Blitzscaling, un libro que utiliza ejemplos del sector privado de las empresas de Silicon Valley para brindar asesoramiento sobre cómo escalar rápidamente las organizaciones.

Los autores describen el blitzscaling como "una estrategia y un conjunto de técnicas para impulsar y gestionar un crecimiento extremadamente rápido que prioriza la velocidad sobre la eficiencia en un entorno de incertidumbre".

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En resumen, es la priorización deliberada del impacto sobre la eficiencia o la calidad. Esto incluye, por ejemplo, aceptar prácticas de recursos humanos menos refinadas, servicio al cliente y pruebas de productos para lograr un crecimiento "relámpago". En el sector privado, estas estrategias, a pesar de sus deficiencias, son necesarias en los mercados donde solo hay espacio para uno o dos grandes proveedores y donde el "primer escalador" obtendrá una ventaja competitiva clave.

Hoffman y Yeh no incluyeron gobiernos entre sus ejemplos de blitzscalers. Es difícil culparlos. El estereotipo típico pinta al gobierno como ineficiente y detrás de los tiempos.

Sin embargo, una mirada más cercana a los gobiernos muestra que hay muchos paralelismos entre los blitzscalers del sector público y privado . Lo que sigue es una revisión de cómo los gobiernos abordan el escalamiento relámpago y cómo su enfoque puede informar los intentos del sector privado de gestionar el "rápido crecimiento".

El sector público y el blitzscaling

Cuando se ven presionados por el desastre, la ley o la guerra, los gobiernos han demostrado su capacidad de bombardear. Considere cómo responden a los desastres naturales. Los gobiernos abordan las limitaciones humanas en la escalabilidad operativa mediante la contratación externa y la delegación. Estas acciones reflejan una prioridad fundamental de escalamiento de bombardeos: la optimización de priorización en nombre de moverse más rápido.

Por ejemplo, en respuesta al huracán Matthew, USAID proporcionó fondos y logística al Programa Mundial de Alimentos para entregar 19,000 toneladas métricas de alimentos a casi 1 millón de personas y la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias dispersó más de $ 13.1 millones en subvenciones a gobiernos locales y organizaciones sin fines de lucro para realizar otras operaciones críticas de recuperación.

Y los gobiernos aceptan las compensaciones inherentes a la escala de bombardeo aéreo: centrarse en el impacto rápido sobre la eficiencia o la calidad inevitablemente crea algunos resultados subóptimos.

Tome la reconstrucción en serie de Princeville, Carolina del Norte. En esta pequeña ciudad, los fondos de FEMA han reconstruido la escuela dos veces en el lapso de dos décadas. En ambas ocasiones, la escuela estaba "arreglada", pero no de una manera que la preparase para la próxima gran tormenta.

Este es exactamente el tipo de comportamiento que Hoffman y Yeh esperarían de una organización que enfrenta riesgos lo suficientemente altos: en la búsqueda de la reconstrucción de miles de edificios rápidamente, uno sacrifica detalles críticos, como si este edificio se reconstruyera.

Sin embargo, según los autores, los errores e ineficiencias como estos son a menudo sacrificios necesarios para una acción inmediata. Varios gobiernos han navegado esta compensación. Ejemplo: para vencer y superar a los enemigos en la Segunda Guerra Mundial, el presidente Franklin D. Roosevelt prohibió la producción civil de automóviles. ¿Era esta la forma más eficiente de usar o asignar capital? Absolutamente no. Pero permitió al gobierno de los Estados Unidos escalar rápidamente su esfuerzo de guerra. La presidencia de Roosevelt está llena de ejemplos de blitzscaling.

Contratación a escala en el sector público.

Hoffman y Yeh enfatizan la importancia de los generalistas sobre los especialistas al escalar rápidamente. Los gobiernos han absorbido esta lección durante mucho tiempo ya que sus filas están llenas de MPP, PPE y AMP, todos grados generales.

Los Blitzscalers deben mirar los ingredientes comunes en estos grados para ayudarlos a determinar qué los convierte en generalistas efectivos. Estos grados tienden a centrarse en la ética, las negociaciones, el análisis estadístico y la regresión económica. ¿Son especialistas en alguna de estas categorías? Lejos de ahi. Pero, ¿puedes incluirlos en una variedad de roles y anticipar que la mayoría prosperará en una variedad de escenarios? Seguro.

La afirmación de los autores de que las startups de escala agresiva deberían contratar a generalistas refleja algo que los gobiernos han entendido por mucho tiempo.

La afirmación de los autores de que las startups de escala agresiva deberían contratar a generalistas refleja algo que los gobiernos han entendido por mucho tiempo. Siempre habrá una necesidad de especialistas en el gobierno, pero si desea resolver y luego escalar las respuestas a nuevos problemas, los especialistas deben complementarse con los generalistas. De ello se deduce que garantizar un flujo de talento generalista puede apoyar los objetivos del sector público y privado.

Cómo los gobiernos bombardean éticamente

Mientras que los blitzscalers del sector privado piensan cómo mitigar su exposición a la regulación, los gobiernos orientan su blitzscaling sobre cómo cumplir eficientemente con la regulación. A modo de ejemplo, Uber y otras TNC escalaron rápidamente, en parte, al definirse de una manera que los liberó del cumplimiento de la ADA; Esa es una estrategia estrictamente fuera del ámbito de posibilidades para los actores del sector público y por una buena razón.

Las leyes antidiscriminatorias, las normas de transparencia, los requisitos de adquisición y muchas otras regulaciones pueden parecer que inhiben los esfuerzos del gobierno para aumentar la escala. Sin embargo, este tipo de "burocracia" en realidad sirve como guías útiles que mantienen a los empleados alineados con las prioridades compartidas. El sentido de propósito compartido resultante, combinado con claras restricciones legales, empuja a los blitzscalers del sector público a hacer preguntas éticas incluso cuando se los empuja a moverse rápidamente.

Al integrar estas preguntas en cada paso de la ampliación, los gobiernos pueden optar por soluciones con menos riesgo moral y legal. Tanto los actores del sector público como del privado pueden mejorar aquí debido a los altos costos de equivocarse tanto en el sector público (ver corrupción después del huracán Katrina ) como en el sector privado (ver Theranos) cuando estas preguntas quedan sin respuesta o sin respuesta.

Los líderes detrás del blitzscaling del sector público

Blitzscaling requiere una mezcla especial de perfiles de liderazgo, a lo que los autores se refieren como piratas y almirantes. Aquí el sector público y privado tienen habilidades complementarias.

Los piratas, el término de los autores para los líderes de organizaciones ágiles e inmaduras, priorizan la flexibilidad, la decisión y la acción. Evitan la toma de decisiones por capas y la burocracia reglamentaria. Sin embargo, a medida que su organización escala, los piratas deben convertirse en almirantes, los líderes que crean sistemas y mantienen estructuras que permiten la escala mientras confían en los capitanes para hacer el resto.

Las startups son fantásticas para atraer piratas. Los piratas aprovechan las oportunidades para trabajar sin burocracia y saltan la aprobación de nivel. En contraste, el gobierno tiende a encarcelar a los almirantes con todos los proyectos nuevos, incluso cuando realmente se necesitan piratas. Si se requieren aprendizajes y supuestos desafiantes, los gobiernos deben dar a un pirata la libertad de experimentar y establecer nuevas reglas.

El sector privado debería estudiar activamente lo que ayudó y obstaculizó a los gobiernos que buscan un impacto rápido sobre la eficiencia perfecta

Sin embargo, las startups no siempre son excelentes para cultivar almirantes (ver Uber). Los gobiernos, por otro lado, tienden a ser particularmente expertos en cultivar almirantes. La carrera profesional enfocada internamente de los servidores públicos fomenta a los almirantes con dos rasgos clave de escalamiento relámpago: conocimiento institucional y una red sólida. Además, las largas trayectorias profesionales para los servidores públicos alientan a los gobiernos a invertir en la capacidad de liderazgo de los almirantes a través de programas de educación ejecutiva u otra capacitación. Estas son ventajas estructurales que las startups tendrán dificultades para replicar.

El blitzscaler original

La percepción popular pinta al sector público como lento, vacilante e ineficiente. Por lo tanto, es comprensible que los autores pensaran que el sector público no tendría mucho que ofrecer a los blitzscalers del sector privado.

Sin embargo, Hoffman y Yeh definieron un proceso que los gobiernos han utilizado para ganar guerras, implementar legislación y responder a los desastres. Los autores y el sector privado deberían estudiar activamente lo que ayudó y obstaculizó a los gobiernos que buscan un impacto rápido sobre la eficiencia perfecta. Las múltiples lecciones que recogen pueden ser fundamentales para ampliar su próxima gran idea. - David Eaves y Kevin Frazier

(Crédito de la imagen: Flickr / V)