Este artículo de opinión fue escrito por Marc K. Hébert, director de la Oficina de Innovación de la Agencia de Servicios Humanos del gobierno de San Francisco. También aparece en nuestro suministro de noticias de innovación del gobierno .

Desde 2014, tuve la suerte de cocrear y dirigir la Oficina de Innovación dentro de la Agencia de Servicios Humanos del gobierno de San Francisco. La Agencia ayuda a las personas que sufren pobreza, abuso, impedimentos físicos y cognitivos, así como a los veteranos. Nuestro equipo de cuatro personas funciona como consultoría interna, ayudando a nuestros "clientes" a diseñar servicios y sistemas.

La "estrella del norte" o luz de guía de la Oficina es mejorar las experiencias de entrega de servicios y los resultados con el público y los empleados. Lo hacemos a través de puntos de contacto digitales y no digitales, o partes de un viaje de servicio .

• ¿Quieres escribir para nosotros? Echa un vistazo a la guía de Apolitical para contribuyentes

Los principios generales que guían nuestro trabajo incluyen satisfacer las necesidades del público y de los empleados, y comprender esas necesidades está conformado por un contexto histórico de privilegio, poder, discriminación, trauma e inequidad. Nos esforzamos por abordar estas necesidades aclarando quiénes son las partes interesadas, qué quieren lograr, cómo podríamos lograrlo y qué datos indicarán una mejora.

Diseño

El diseño de servicios y sistemas, tal como lo aplicamos, es una práctica holística que incluye enfoques probados. Por ejemplo, utilizamos un diseño centrado en la equidad , métodos ágiles para construir productos digitales y no digitales, investigación de la experiencia del usuario y mejora de procesos lean.

También nos basamos en la facilitación visual, la rendición de cuentas basada en resultados (un marco evaluativo), las percepciones conductuales, la antropología y otras investigaciones de ciencias sociales. Al continuar agregando a nuestra caja de herramientas, podemos evolucionar con las necesidades cambiantes del público y los empleados en nuestros lobbies, en nuestros teléfonos o en línea.

Algunos de nuestros proyectos incluyen la reconstrucción del sitio web y la intranet de la Agencia para permitir la prestación de servicios, el desarrollo de una sólida plataforma de mensajes de texto para guiar al público a través de su viaje de servicio, reducir los tiempos de espera en el lobby y el volumen de llamadas, haciendo que los formularios sean más fáciles de completar en papel y en línea. los clientes acudan a las citas mediante SMS y compartan técnicas de diseño de servicios con compañeros de trabajo que luego lideran proyectos para transformar sus programas.

Estos éxitos llegaron con muchas lecciones aprendidas, y los colegas a menudo preguntan sobre nuestras principales conclusiones. Aquí hay respuestas a algunas preguntas comunes que hemos recibido.

¿Cómo priorizamos el trabajo?

Desarrollar criterios para seleccionar proyectos. Las preguntas que hacemos incluyen: ¿Estamos especialmente preparados para este proyecto? ¿Cuál es la importancia estratégica o el impacto más amplio? ¿Qué datos tenemos o necesitamos? ¿Cómo se medirá o reconocerá el éxito? ¿Se nos quiere o se nos invita a ayudar?

Tenga en cuenta cómo las urgencias diarias pueden perjudicar el logro de prioridades más grandes y a más largo plazo. Protegemos el tiempo de nuestro equipo al adaptar una metodología ágil conocida como "scrum". Producimos resultados en partes de dos semanas vinculadas a resultados estratégicos de 12 meses vinculados a un plan de varios años. El trabajo futuro vive en una "cartera de pedidos" que va de dos a más de ocho semanas.

Cada dos semanas compartimos lo que funcionó y lo que no funcionó, y luego planificamos nuestras próximas dos semanas en función de estas reflexiones y retrasos. Un "stand up" diario nos reúne para compartir lo que hicimos ayer, planear lograr hoy y lo que puede estar bloqueando nuestro progreso.

¿Por qué cierran unidades como la tuya?

Los equipos internos de innovación del gobierno pueden no ganar tracción por varias razones. Para reducir esta posibilidad, haga progresos cuantificables en iniciativas estratégicas, satisfaga las necesidades más apremiantes de los empleados públicos y de primera línea, comunique adecuadamente el impacto y comience a construir servicios digitales ( no necesariamente aplicaciones ) lo antes posible.

No se necesitan soluciones digitales que escalen para comenzar un servicio interno y un equipo de diseño de sistemas. Primero nos enfocamos en mejorar los procesos en el lobby y en el teléfono que eran públicos e internos, así como el diseño de formas e información, la orientación del lobby y los bucles de retroalimentación interna y externa; todo sin construir productos digitales. Luego agregamos experiencia digital y de diseño a la Agencia.

¿Cómo entrenar a otros?

Mi estrategia inicial (fallida) fue capacitar a otro personal sobre cómo hacer el diseño del servicio. Sobrevivimos al pasar de un enfoque basado en la educación a abordar problemas discretos. Es decir, compartir herramientas de diseño de servicios con equipos ad hoc de empleados para resolver necesidades inmediatas.

Nuestro punto óptimo para el cambio ha sido donde los empleados y el público sienten puntos críticos en un viaje de servicio. La aceptación interna está ahí y los clientes realmente quieren mejorar.

Entonces, esto es lo que debe hacer a continuación

¿Qué podrías hacer en las próximas dos semanas? Identificar una sola prioridad estratégica. Luego, elija un trozo del tamaño de un bocado. Idealmente, esto sería algo para lo que tenga una tapa superior sólida, así como datos para medir el progreso. Debería ser un área en la que los empleados de primera línea y el público sientan problemas y realmente quieran un cambio. ¿Qué se necesitaría para que alguien lidere el esfuerzo a tiempo completo? Si, a tiempo completo. Es una prioridad, ¿verdad?

Cualquiera sea la forma que adopte su esfuerzo de innovación, los involucrados necesitan el poder para ser experimentales, con errores aprendidos en lugar de castigados. Fomentar la transparencia del proyecto, con un amplio intercambio de lo que están haciendo y por qué. Comunicar esto regularmente puede ayudar a construir apoyo institucional y público.

Los autores de A Beautiful Restraint , Adam Morgan y Mark Barden, nos animan a replantear las restricciones como "una limitación o parámetro definitorio; a menudo el estímulo para encontrar una mejor manera de hacer algo ".

Los ejecutivos de nuestra Agencia nos permiten inspirarnos en el desafío de embellecer las restricciones. Después de todo, consideramos que encontrar "una mejor manera de hacer algo" es el corazón de lo que hacemos, y es lo que lleva la "innovación" más allá de la exageración para ayudar de manera medible a nuestros clientes y colegas. - Marc K. Hébert

Nota: Este artículo de opinión fue adaptado de la edición de diciembre de 2018 de Policy & Practice: la revista de la American Public Human Services Association.

(Crédito de la imagen: Unsplash / Chris Leipelt)