Este artículo fue escrito por James Ronicle, director asociado de Ecorys UK y ex miembro de prácticas en el Government Outcomes Lab de la Universidad de Oxford.

Un bono de impacto tiene el potencial de emplear recursos escasos de manera más efectiva al aumentar el enfoque en los resultados, alentar la adaptación cuando las cosas no funcionan y garantizar que los gobiernos o los donantes solo paguen cuando las cosas son un éxito .

Pero no son una panacea , y no son apropiadas en todas las circunstancias. Hay muchos casos en que los bonos de impacto han sido explorados pero no perseguidos.

Por ejemplo, en diciembre de 2016 el National Lottery Community Fund, una organización que otorga subsidios en el Reino Unido, había otorgado subsidios a 62 organizaciones para probar la viabilidad de lanzar un bono de impacto social (SIB); más de la mitad de estos (37) decidieron no lanzar uno. Estas organizaciones concluyeron que no existían las condiciones necesarias para lanzar un SIB.

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Entonces, ¿cuáles son las condiciones necesarias? Ecorys, una organización de investigación y evaluación, ha llevado a cabo múltiples evaluaciones de bonos de impacto en países de ingresos altos, medios y bajos, analizando más de 40 bonos de impacto que se han lanzado y 20 que no.

Según esta investigación, nuestra opinión es que cualquier organización que esté considerando desarrollar un bono de impacto debe hacerse cinco preguntas clave:

  1. ¿Existe una razón clara para perseguir un bono de impacto?
  2. ¿Existe suficiente apoyo para un vínculo de impacto dentro de todas las organizaciones involucradas?
  3. ¿Hay resultados claros y medibles?
  4. ¿Hay datos suficientes para construir un caso de negocios sólido?
  5. ¿Existe un fuerte mercado de proveedores de servicios?

Cubrimos cada una de estas preguntas con más detalle a continuación.

1. ¿Existe una razón clara para perseguir un bono de impacto?

Es esencial que una organización comience con el problema primero, luego considere las posibles soluciones a este problema y cómo se podrían encargar, de las cuales un bono de impacto podría ser una opción.

Muchos bonos de impacto fallan porque las organizaciones quieren hacer un enlace de impacto y buscar un área para aplicarlo. La investigación realizada por el Government Outcomes Lab (GO Lab) en el Reino Unido sugiere que los bonos de impacto son más apropiados cuando enfrenta los siguientes problemas:

  • Entrega fragmentada y presupuestos “aislados”: los bonos de impacto pueden ser buenos para romper los silos entre diferentes financiadores y proveedores de servicios al crear un enfoque compartido en los resultados.
  • Incapacidad para evitar que los problemas se intensifiquen: los pagadores de resultados pueden tener dificultades para financiar servicios preventivos porque todos sus fondos están atados para responder al problema. Al pagar solo si se logran los resultados y después de ellos (y si esos resultados conducen a una menor demanda de servicios más agudos), el financiador de resultados puede usar los ahorros de la menor demanda de los servicios agudos para financiar los preventivos, conocidos como "doble corriendo".
  • Progreso actual limitado y necesidad de innovación: los bonos de impacto pueden apoyar la innovación al:
    • Permitir que más proveedores de servicios compitan en los contratos de Pago por resultados (PbR) / Financiación basada en resultados (RBF) mediante la transferencia de algunos riesgos financieros a inversores externos, ampliando el rango de intervenciones disponibles
    • Fomentar la innovación en la entrega al permitir a los proveedores de servicios centrarse en los resultados y no en los productos.
    • Asegurar que los proyectos se adapten cuando las cosas no funcionan a través de una mayor gestión del rendimiento por parte de inversores externos.

2. ¿Existe suficiente apoyo para un vínculo de impacto dentro de todas las organizaciones involucradas?

Un liderazgo fuerte es necesario porque los bonos de impacto son nuevos para la mayoría de los interesados; pueden ser complejos de desarrollar y requieren establecer nuevas relaciones y confianza entre individuos y organizaciones que a menudo comparten poca experiencia colectiva previa. Algunas partes interesadas pueden estar preocupadas por los riesgos asociados con un vínculo de impacto, por lo que es necesario un liderazgo fuerte para impulsar el proceso y atraer a otras partes interesadas.

3. ¿Hay resultados claros y medibles?

Definir una cohorte de beneficiarios objetivo y elegir resultados que sean claros y atribuibles a la intervención es una parte importante del proceso de desarrollo de cualquier contrato PbR o RBF, incluidos los bonos de impacto. En última instancia, la organización que paga por los resultados debe estar satisfecha de que vale la pena pagar los resultados, y los proveedores de servicios (e inversores) deben creer que los resultados son alcanzables.

Esto puede ser difícil cuando:

  • No es posible calcular el valor agregado del SIB, es decir, los resultados que se alcanzarían más allá de los que habrían sucedido sin la intervención.
  • No es posible identificar resultados que puedan definirse claramente y medirse objetivamente
  • Es difícil atribuir los resultados a la intervención. Un asesor sobre bonos de impacto reflejó que funcionan mejor en sistemas más "cerrados", es decir, cuando existe un vínculo muy claro entre la intervención y los resultados deseados.
  • No es posible encontrar resultados que se lograrían en un período de tiempo relativamente corto; en general, si va a tomar más de cinco años entre la intervención y los resultados que se producen, un bono de impacto comienza a ser poco atractivo para los pagadores de resultados (porque luego abarcan los ciclos electorales) y / o inversionistas (ya que puede ser demasiado largo para ellos) esperar devoluciones).

4. ¿Hay suficientes datos para construir un sólido caso de negocios?

Se requiere una cantidad sustancial de datos para desarrollar un vínculo de impacto. Esto se debe principalmente a que un contrato de bonos de impacto requiere una estimación de los resultados que es probable que se logren, en qué escala y en qué punto. Esto es para que se pueda desarrollar el caso de negocios, y el pagador de resultados pueda calcular lo que valen los resultados potenciales para ellos, y el inversor puede calcular los niveles de riesgo y las tasas de rendimiento.

Para construir el caso de negocios de bonos de impacto, es necesario tener datos sobre:

  • La cohorte elegible, incluido el tamaño de la cohorte, los resultados que están logrando actualmente y el costo actual de apoyarlos.
  • El costo de entregar la nueva intervención
  • Los resultados que la intervención puede lograr, incluso cuándo se llevarán a cabo y durante cuánto tiempo es probable que se mantengan.

5. ¿Existe un fuerte mercado de proveedores de servicios?

Los bonos de impacto requieren que los proveedores de servicios tengan un historial creíble, una sólida infraestructura de gestión del desempeño y estén dispuestos a adaptarse cuando las cosas no van a planearse.

Recomendamos encarecidamente a cualquier organización que considere un vínculo de impacto que se haga estas cinco preguntas. Si la respuesta a las cinco preguntas es "sí", entonces, según la experiencia pasada, existe una gran probabilidad de que el vínculo de impacto sea factible. Pero si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es "no", entonces esto debe abordarse antes de su progreso. - James Ronicle

(Crédito de la imagen: Rawpixel)