Este artículo fue escrito por Aleeya Velji , un servidor público federal que trabaja en diseño sistémico e innovación en el gobierno de Canadá. Para más información como esta, vea nuestro suministro de noticias de innovación del gobierno .

Mi experiencia en el gobierno se ha extendido a través de jurisdicciones municipales, provinciales y ahora federales. Es obvio que el sector público en todos los niveles ha experimentado un cambio de identidad organizacional, lo que significa que la sociedad está cambiando y los gobiernos están comenzando a ver la necesidad de adaptarse para mantener su influencia y su lugar en la sociedad canadiense.

A medida que se requiere que la organización cambie, el término "innovación" se está filtrando en las políticas y en el diálogo cotidiano de los servidores públicos. Dentro del gobierno, existe una política para apoyar la innovación y una declaración que apoya la innovación en todas las provincias y territorios de Canadá.

• ¿Quieres escribir para nosotros? Echa un vistazo a la guía de Apolitical para contribuyentes

Sin embargo, la política por sí sola no es suficiente. Existen variadas conceptualizaciones de lo que significa la innovación y cómo se aplica. Existe un notable malentendido cognitivo y una profunda falta de habilidades o competencias requeridas para que los servidores públicos trabajen de manera innovadora.

Para que la innovación forme parte del negocio central de cualquier organización, se requieren plataformas, procesos y prácticas comerciales que creen espacio para desarrollar las competencias internas y los experimentos disciplinados que fomentan la práctica innovadora.

Parece que se están formando pequeños bolsillos en varios niveles de gobierno, con plataformas como GC_talent y GC_Collab, Alberta CoLab, Studio 44, SDXCoP, NuLab y el Proyecto de recuperación Edmonton apareciendo en los últimos años.

Pero a medida que profundizo en la innovación, me doy cuenta de que la literatura académica suele criticar la innovación del sector público. Sigo preguntando por qué ...

Por qué porque:

  • La estructura burocrática crea procesos que requieren que los servidores públicos obtengan permiso para hacer casi cualquier cosa. Esto limita la capacidad de intentarlo.
  • La innovación no es parte del negocio principal.
  • La mayoría de las innovaciones que prosperan tienden a ubicarse dentro de pequeños grupos de personas que tienen grandes ideas y que han descubierto cómo trabajar alrededor del sistema. Esta forma de innovar tiene un alto nivel de riesgo para las carreras de los individuos y no crea memoria institucional para la innovación sostenible y en todo el sistema.

Naturalmente, la innovación en el gobierno está fragmentada.

Desde la perspectiva de un servidor público federal, cuando se trata de innovación, el gobierno federal opera sin una visión de sistemas; A menudo actuamos como organizaciones mini distribuidas que trabajan en proyectos individuales.

Por ejemplo, noto que varios equipos trabajan en cambios digitales. El cambio digital es prometedor para el futuro porque puede apoyar la forma en que los canadienses se involucran y crean confianza con el gobierno. Sin embargo, ¿están todos los grupos trabajando en operaciones digitales con un propósito compartido?

¿Qué pasa si se activa el concepto de redes de diseño?

Según lo descrito por Manzini (2015), Design, When Everybody Designs: An Introduction to Design for Social Innovation : " Una red de diseño se refiere a un grupo de personas distribuidas en múltiples equipos y organizaciones conectadas de diferentes partes de la sociedad que colectivamente abordan problemas sociales complejos".

Este modelo requiere más que solo colaboración; Necesita un propósito compartido. Una red de diseño funciona como grupos de personas que diseñan e implementan iniciativas para cambiar un sistema complejo hacia un propósito compartido.

Es diferente de una "red de aprendizaje", como una comunidad de práctica, que tiene como objetivo el aprendizaje compartido entre sí, pero no necesariamente tiene un propósito compartido.

@GC_talent , y el proyecto de recuperación Edmonton son ejemplos clave de proyectos innovadores que han funcionado como redes de diseño. Estos proyectos tienen esta capacidad de trabajar dentro y fuera, aprovechando lo que los rodea. Ven el poder de integrar las capacidades en todos los sectores y departamentos de los gobiernos para trabajar juntos y resolver desafíos complejos.

Nos muestran que hay un poder que se genera a partir de un propósito compartido en las redes. Este enfoque para la resolución de problemas busca escuchar activamente a los demás, reconocer las diferencias, encontrar puntos en común y diseñar con la capacidad de integrar las capacidades distribuidas de las organizaciones externas y las personas en el gobierno en torno a un propósito compartido.

Cuando se trata de innovación, el gobierno federal está operando como mini equipos distribuidos (o sectores) con algunos de los mayores desafíos en las áreas de recursos humanos, adquisiciones y la forma en que se distribuyen y administran las subvenciones y la financiación.

¿Qué pasaría si pudiéramos considerar pensar en una red de diseño como un elemento fundamental para nuestro futuro de innovación? Movilizar esto podría respaldar la forma en que la organización puede volver a imaginar cómo el sector público se enfrenta a la lucha contra las vainas de innovación aisladas dentro de una red conectada y el desarrollo de plataformas, procesos comerciales y prácticas de innovación disciplinada.

Cómo…?

Tenemos algunos componentes de colaboración que se están uniendo. El rediseño dentro de la Escuela de Servicio Público tiene el potencial de fomentar redes de diseño. El liderazgo está abierto a ideas y proporciona el espacio para repensar nuestro futuro colectivo.

Con esta pista, existe la posibilidad de ampliar las formas de trabajo más colaborativas que alinean a las personas, la práctica y el propósito para el bien público. Para hacer esto realmente, nosotros, como servidores públicos, debemos compartir humildemente nuestra sabiduría para romper los silos distribuidos, aprender unos de otros y compartir los éxitos y fracasos de trabajar de nuevas maneras, para que podamos mejorar a medida que avanzamos. .

Acciones adicionales:

  • Piensa con una mentalidad de crecimiento
  • Comprometerse con el otro
  • Actuar desde una lente de innovación social
  • Reclute talentos no convencionales con plataformas de reclutamiento no convencionales
  • Cerrar brechas generacionales en torno al cambio digital y el liderazgo al considerar la tutoría inversa

Este artículo fue publicado originalmente en Medium - Aleeya Velji

(Crédito de la imagen: Unsplash)