Este artículo está escrito por Zachary Spicer, Director de Investigación y Alcance en el Instituto de Administración Pública de Canadá y Joseph Lyons, Profesor Asistente y Director del Programa de Gobierno Local en la Western University en Londres, Ontario, Canadá.

Ser un servidor público de un pueblo pequeño puede ser difícil.

Los municipios son los niveles de gobierno más limitados en Canadá. Tienen una autonomía legal y fiscal limitada, lo que crea desafíos de capacidad, recursos y prestación de servicios.

Estos desafíos a menudo se amplifican en municipios pequeños. A diferencia de sus contrapartes urbanas más grandes, los municipios pequeños tienen presupuestos pequeños y contingentes de personal pequeños responsables de proporcionar funciones críticas. El tiempo del personal es limitado y las oportunidades para dar un paso atrás y examinar el estado de la organización o revisar los servicios o procesos existentes son raros.

Aunque la capacidad y los recursos de los pequeños gobiernos municipales difieren mucho de sus pares más grandes, las expectativas de los residentes a menudo no son tan diferentes cuando se trata de ofertas digitales.

Todos llevamos vidas cada vez más digitales en las zonas urbanas y rurales, y tenemos las mismas expectativas de que nuestras necesidades del gobierno local se puedan satisfacer en línea. Los servicios digitales tal vez sean aún más demandados en áreas rurales escasamente pobladas donde un viaje en automóvil a la oficina municipal puede tomar más de una hora. Poner servicios en línea es, por lo tanto, una prioridad para muchos residentes rurales, políticos y administradores. La falta de capacidad, tecnológicamente y de otro tipo, es a menudo la mayor barrera.

En enero, Policy Ready y el Instituto de Administración Pública de Canadá lanzaron una nueva serie de estudios de casos de gobierno digital. Desde entonces, hemos detallado la transformación digital del Programa de Asistencia Estudiantil de Ontario y el Registro Ambiental de Ontario. Ambos casos involucraron grandes cambios digitales. El siguiente caso en la serie de estudios de casos del gobierno digital examina la transformación digital a menor escala: la creación de una aplicación municipal en la pequeña ciudad de Gray Highlands, Ontario.

Superando desafíos

Una aplicación no es una innovación digital innovadora, pero en una comunidad rural pequeña puede ser un salvavidas para los servicios gubernamentales esenciales.

Para los gobiernos con capacidad limitada, incluso crear un servicio digital básico como una aplicación puede ser un gran desafío. Entonces, cuando se hace bien, otros deben tomar nota. El caso de Gray Highlands ofrece un ejemplo de cómo un municipio puede adoptar un cambio digital innovador con recursos limitados.

Al igual que muchos municipios rurales, Gray Highlands había estado buscando durante mucho tiempo una forma de optimizar sus operaciones de servicio al cliente. El municipio es geográficamente grande, lo que significa que obtener servicios en la oficina municipal puede requerir un viaje de hasta una hora. Gray Highlands también tiene una población estacional significativa, lo que significa que muchos residentes se encuentran físicamente fuera de la comunidad durante largos períodos del año. Hubo un deseo de larga data de interactuar mejor con ambos grupos. La solución, sin embargo, había resultado difícil de alcanzar por algún tiempo.

La inspiración para una aplicación en Gray Highlands surgió durante una conferencia municipal de innovación. El entonces Director Administrativo (CAO), Rob Adams, quedó impresionado por las formas en que los municipios más grandes avanzaban en la transformación digital y quería que su municipio siguiera iniciativas similares. Adams capacitó a su equipo para comenzar a buscar alternativas a los procesos existentes de servicio al cliente del municipio.

Un pequeño grupo de personal comenzó a examinar la viabilidad de varias tecnologías. Las ideas eventualmente se unieron en torno a una solución móvil que quitaría la carga del personal de servicio al cliente en la oficina municipal e involucraría virtualmente a los miembros de la comunidad. Después de abandonar varios intentos iniciales de usar diferentes herramientas de servicio al cliente basadas en la web y buscar sin éxito una empresa que pudiera hacer una aplicación que fuera asequible para la comunidad, el equipo de desarrollo en Gray Highlands se embarcó en la tarea de crear una aplicación municipal.

El fracaso, predicó Adams, era permisible en las Tierras Altas Grises, siempre y cuando la intención estuviera en el espíritu del bien público.

Los desafíos de capacidad y recursos surgieron a lo largo del proceso: el municipio no tenía desarrolladores ni programadores en el personal y los fondos eran limitados. Después de examinar varias plataformas, el equipo se decidió por AppyPie, que proporciona un servicio de suscripción para el diseño de aplicaciones, similar a los servicios de diseño de sitios web como SquareSpace. AppyPie es una plataforma digital para crear aplicaciones y sitios web que no requiere que los usuarios aprendan código, lo que abre el proceso de creación de aplicaciones a aquellos sin experiencia en tecnología. La funcionalidad no solo era la adecuada para la comunidad, a $ 300 al año, el precio también era correcto.

Al analizar los patrones de tráfico en el sitio web del municipio, el equipo de diseño pudo determinar qué funciones, servicios y áreas de información se visitaban con mayor frecuencia. Esta información se utilizó para establecer la funcionalidad básica de la aplicación. En total, la aplicación tardó aproximadamente una semana en crearse y se lanzó oficialmente en febrero de 2019. Los residentes de Gray Highlands ahora pueden obtener información sobre servicios importantes e interactuar con el municipio a través de sus dispositivos móviles sin importar dónde se encuentren.

La cultura como motor

La aplicación no se habría creado sin un cambio significativo en la cultura organizacional de Gray Highlands bajo el liderazgo de la CAO Rob Adams.

A través de entrevistas primarias, pudimos determinar que cuando Adams llegó a Gray Highlands en enero de 2017 encontró una cantidad detectable de conflicto dentro de las filas administrativas del municipio, así como en el consejo. Las batallas políticas de larga data estaban afectando la moral y la motivación del personal, ya que las instrucciones del consejo a menudo eran poco claras y políticamente cargadas.

El personal realiza regularmente llamadas de otros municipios sobre cómo crear su propia aplicación. ¿Su consejo? No te demores, solo comienza

Poco después de que Adams fue contratado, varios miembros del personal superior renunciaron. Si bien la rotación de personal a gran escala puede ser frustrante y perjudicial para la organización, Adams lo vio como una oportunidad. Reclutó activamente a varias personas de otros municipios y del sector privado, tratando de encontrar las personalidades adecuadas para la organización.

Al mismo tiempo, se propuso mejorar las relaciones, generar confianza entre los empleados y convencerlos de que estaba comprometido con un cambio organizacional significativo. Adams también se ganó la buena voluntad del consejo al gestionar con éxito varios proyectos de desarrollo controvertidos y de larga data. Estas primeras victorias le dieron cobertura para experimentar con proyectos nuevos e innovadores.

A medida que estas mejoras se materializaron, Adams comenzó a promover la idea de la toma de riesgos medida en apoyo de la innovación . Adams había pasado gran parte de su carrera como emprendedor y reconoció el valor del fracaso y la forma en que se le otorgó la licencia de fracaso permitió probar nuevas ideas y finalmente implementarlas. Las lecciones aprendidas del fracaso no se valoran tanto en el sector público como en otros lugares, en gran parte porque los funcionarios del sector público tienen una función de administración sobre el bienestar de la comunidad y el dinero de los impuestos.

El fracaso, predicaba Adams, era permisible en las Tierras Altas Grises, siempre que la intención estuviera en el espíritu del bien público.

Los ingredientes correctos

Con un liderazgo de apoyo, una cultura organizacional mejorada, la aceptación del consejo y una nueva perspectiva sobre el fracaso y la innovación, el personal tuvo el estímulo y la confianza que necesitaban para desarrollar y probar la aplicación por su cuenta, sin la dirección explícita de la alta gerencia .

Si los diversos elementos organizativos descritos anteriormente hubieran estado ausentes o hubieran funcionado con propósitos cruzados, esto simplemente no habría sucedido. Como tal, es posible señalar las siguientes lecciones para que otros gobiernos creen una cultura similar:

  • Comunique el tipo de cultura organizacional que desea crear. Es importante no solo tener una visión, sino también presentarla al personal de toda la organización.
  • Interactuar con el personal a nivel individual. Cree espacio para que discutan sus ideas. Solicitar activamente nuevas formas de trabajar y pensar de ellos.
  • Anime al personal a experimentar y encontrar soluciones a los problemas que identifiquen.
  • Discuta activamente el fracaso como una parte normal de los servicios y los ejercicios de diseño de políticas. Reconceptualice el riesgo y asegúrese de que el personal conozca su tolerancia personal y profesional al riesgo, así como la del consejo

La aplicación Gray Highlands ha encontrado una audiencia receptiva: cerca del 10% de la población de la comunidad ha descargado y utilizado la aplicación. El municipio también ganó dos premios a la innovación gracias a la aplicación de la Asociación de Municipios de Ontario (Premio PJ Marshall) y la Asociación de Administradores Municipales, Secretarios y Tesoreros de Ontario (Premio EA Danby).

El personal realiza regularmente llamadas de otros municipios sobre cómo crear su propia aplicación. ¿Su consejo? No se demore, solo comience. - Zachary Spicer y Joseph Lyons

(Crédito de la imagen: Unsplash)