** _ Este artigo de opinião foi escrito por Martin Stanley, editor da _ ** ** _ Understanding Policy Making _ ** ** _ e ex-funcionário público do Reino Unido. Para obter mais informações, consulte nosso _ ** ** _ inovação governamental _ ** ** _ newsfeed ._ **

Há algo particularmente difícil em se comunicar com pessoas poderosas.

Não é que seja difícil dizer a verdade. É muito mais difícil fazer isso de uma maneira que garanta que eles vão ouvir você. Aqui estão alguns conselhos valiosos sobre como fazer isso bem, que aprendi ao longo dos meus anos no serviço público do Reino Unido

É muito imprudente começar seu relacionamento com um novo chefe com qualquer forma de desentendimento, quanto mais confronto.

Confesso que me enganei muito quando, respeitosa, mas desnecessariamente, apareci diferente de subserviente em uma reunião inicial com um ministro que era conhecido por não gostar de funcionários públicos. Eu deveria saber que é melhor fazer tudo o que puder para primeiro convencer um ministro de que você é seu servo leal e dedicado.

Você precisa criar o tipo de vínculo que mais tarde permitirá ser visto como um amigo crítico: alguém que sabe quando (e quando não) para ser brutalmente honesto.

Leve o seu tempo, se puder, e espere que o Ministro ou o tomador de decisões aceite que você sabe do que está falando antes de tentar desafiar os pontos de vista deles.

O problema, claro, é que uma falha inicial em desafiar um líder sênior pode estabelecer o tom para um relacionamento em que o desafio se torna quase impossível. Nos Estados Unidos, o ex-chefe do FBI James Comey escreveu com eloquência sobre como o fracasso em desafiar o presidente Trump levou os conselheiros a ficarem presos à submissão:

_ “Claro, para ficar, você deve ser visto como parte da equipe dele, então você faz outros compromissos. Você usa a linguagem dele, elogia sua liderança, apregoa seu compromisso com os valores. E então você está perdido. Ele comeu sua alma._ ”

Esteja ciente também de que a química pessoal ou a falta dela também pode prejudicar seu relacionamento com um tomador de decisões. Um ministro ou chefe executivo pode (de forma bastante injusta) reagir adversamente à sua idade ou formação educacional, ou pode se sentir patrocinado quando você mostra sua experiência.

Felizmente, no entanto, chegará um momento em que você será necessário - em que poderá cristalizar o vínculo que deve existir entre um tomador de decisões e um consultor de confiança. Se você estabeleceu primeiro a [confiança] deles (https://apolitical.co/solution_article/bring-evidence-into-policy/), foi respeitoso e não os prejudicou, as pessoas mais poderosas ficarão gratas quando você puder ajudá-los superar um problema ou encontrar outro caminho melhor para o objetivo de sua política.

** Compreendendo o que é importante **

Os consultores de políticas precisam entender como seu tomador de decisões define o sucesso da política.

O tomador de decisão fica totalmente satisfeito se a política atinge seus objetivos declarados? Ou eles também desejam atingir objetivos comerciais, políticos ou pessoais, como maior participação no mercado, votos ou aclamação do público / colegas - o que pode levar a uma promoção.

Ao pensar sobre essa questão, você deve aprender e avaliar a importância do interior do tomador de decisão: seu círculo social, seu partido político e assim por diante. Qualquer um, muito menos um tomador de decisão sênior, relutará muito em tomar uma decisão que não seja bem-vinda na sociedade em que se encontra. Isso se aplica especialmente a políticos que devem trabalhar dentro dos limites estabelecidos por seu partido e partido liderança

Depois de ter refletido bastante sobre essas questões, você pode, se necessário, estruturar seus conselhos de uma forma que ajude o tomador de decisões a atingir seus objetivos pessoais.

** Compreendendo o problema **

É importante também que você compreenda a natureza do desafio que enfrenta.

Na extremidade fácil do espectro, nenhum de nós gosta de ouvir que podemos estar errados, então tato é sempre necessário, seja quem for que estejamos aconselhando.

Você terá que planejar sua abordagem com mais cuidado se o tomador de decisão puder ser limitado por políticas estabelecidas e / ou pela opinião pública ou corporativa. Ou podem ter outras prioridades e capital político insuficiente para fazer a coisa certa.

Seu problema se torna mais sério se o seu tomador de decisão parece propenso a sucumbir à Síndrome de MacWhirr, em que ministros ou executivos preferem assumir riscos incertos e perigosos em vez de enfrentar certas críticas, embora injustificadas.

Por último, mas longe de ser o menos importante, você pode se deparar com um chefe arrogante e autoritário que não reconheceria a verdade se tivesse uma colisão frontal com ela.

Cada um desses públicos cada vez mais difíceis provavelmente precisará ser abordado de maneiras diferentes.

** A Arte da Persuasão **

Vale a pena ler e lembrar os conselhos de especialistas sobre técnicas eficazes de persuasão - conselhos mais frequentemente direcionados às equipes de vendas, mas ainda assim relevantes.

Nenhum desses conselhos é moderno, é claro. Aristóteles argumentou que o público provavelmente aceitará as proposições apresentadas por um orador confiável. Para parecer confiável, ele disse que um palestrante deve mostrar (i) inteligência prática, (ii) um caráter virtuoso e (iii) boa vontade. Isso é, sem dúvida, tão verdadeiro hoje quanto era na Grécia antiga.

Quase todos os escritores modernos repetem o conselho de Blaise Pascal, escrito em 1600. Em suma, antes de discordar de alguém, você deve primeiro apontar as maneiras em que essa pessoa está certa, antes de ajudá-la a descobrir um contraponto por conta própria e persuadi-la a mudar de ideia:

"Quando queremos corrigir com vantagem e mostrar a outro que ele erra, devemos observar de que lado ele vê o assunto, pois desse lado geralmente é verdade, e admitir essa verdade para ele, mas revelar-lhe o lado no qual é falso. Ele está satisfeito com isso, pois vê que não se enganou e que apenas falhou em ver todos os lados. ... As pessoas geralmente são mais persuadidas pelas razões que elas próprias descobriram do que por aquelas que vieram à mente de outras pessoas. "

Consultores políticos experientes fazem isso quase sem pensar. Eles adotam os objetivos de seus chefes como próprios, embora gentilmente - e um pouco mais tarde - sugerindo que pode haver maneiras melhores de atingir o objetivo desejado.

Há uma necessidade óbvia de ser extremamente cuidadoso ao tentar sugerir que as opiniões de seu chefe podem estar erradas ou que seu desempenho está aquém do ideal. Felizmente, a língua inglesa fornece inúmeras maneiras de suavizar uma mensagem crítica: 'Eu tenho medo que ... '; Não estou certo disso ... '; 'Eu me pergunto'; Eu recolho'; 'Eu imagino'; 'presumivelmente'; possivelmente / provavelmente '; e assim por diante. O risco, claro, é que conselhos e mensagens importantes não sejam compreendidos pelo destinatário.

** A necessidade de tempo para pensar **

Todos nós podemos reagir mal - e provavelmente negativamente - se formos confrontados com a necessidade de tomar uma decisão urgente e impopular.

Portanto, pode fazer muito sentido levantar uma questão de forma provisória, para discussão no dia seguinte ou na semana que vem. Isso dá tempo para que o tomador de decisão se acostume com a ideia de adotar uma forma obviamente correta - embora indesejável - de avançar. Assim, torna-se ideia deles - não sua.

Da mesma forma, você não deve demorar antes de levar uma questão difícil à atenção do tomador de decisão apropriado. Não espere por mais informações e análises e não perca tempo, muito cedo, imaginando como uma decisão impopular pode ser apresentada. Em vez disso, você deve avisar o seu tomador de decisões de que uma decisão potencialmente impopular será necessária. Eles podem então:

Seu alerta precoce ainda o tornará impopular, é claro, mas você seria muito mais impopular se esperasse até que seu tomador de decisão tivesse que tomar uma decisão potencialmente séria e pessoalmente prejudicial, com pouco ou nenhum tempo para pensar a respeito.

Análise Transacional

Todos nos comunicamos como superiores sociais, como iguais ou inferiores e frequentemente adotamos abordagens diferentes para a mesma pessoa em momentos diferentes. Os problemas surgem invariavelmente, no trabalho e em casa, quando a abordagem de uma das partes não atende às expectativas da outra.

O ponto de partida usual em qualquer análise de expectativas é que todos esperamos ser tratados com respeito e com o devido reconhecimento de nossas diferentes habilidades, experiências e perspectivas.

Às vezes, no entanto, você pode precisar sinalizar subserviência clara. Você pode, por exemplo, precisar consultar seu chefe se o tempo for curto, ou se ele claramente tiver muito mais experiência ou conhecimento do que você, ou se ele já ouviu o suficiente e deseja que você aceite a decisão dele. A necessidade de recuar geralmente é sinalizada com bastante clareza. Se você demorar para perceber os sinais, certamente haverá problemas.

Da mesma forma, o uso excessivo de deferência também pode causar problemas. Os tomadores de decisão, eleitores e clientes esperam lidar, na maioria das vezes, com a equipe experiente e profissional de sua organização. Longas exibições de deferência farão com que eles o classifiquem como inferior em habilidade e status.

Portanto, se seu relacionamento com seu chefe parece tenso ou distante, ou se você suspeita que ele não gosta de você, considere cuidadosamente se você está sinalizando superioridade, igualdade ou inferioridade quando ele espera outra coisa.

Essa análise também pode melhorar a eficácia de seus conselhos por escrito. Sempre fui ensinado a fazer recomendações claras - 'Eu recomendo que você deveria ... ' - mas notei que Secretários do Gabinete Britânico entrevistados recentemente dizem que muitas vezes sugeriam que _'O primeiro-ministro poderia ...' _ uma forma mais branda e provavelmente mais formulação aceitável nesse nível.

** Conte com o suporte de uma fonte confiável **

Se seu chefe duvida de sua experiência ou de seu compromisso com a causa dele, pode fazer muito sentido providenciar para que ele receba conselhos independentes de alguém em quem confia. Essas fontes podem incluir:

  • profissionais - como profissionais de saúde - ativos na área de política relevante,
  • advogados - e em particular advogados externos,
  • outros profissionais, como economistas, banqueiros de investimento, especialistas em relações públicas e comunicação,
  • empresários e sindicalistas,
  • think tanks

Assembléias de cidadãos facilitadas de vários tipos também podem ser uma boa maneira de demonstrar as reações prováveis de pessoas reais às propostas de políticas - desde que sejam conduzidas de uma forma muito profissional, de modo a eliminar cutucões deliberados ou acidentais da reação dos participantes.

** Você está preparado para ser culpado, chefe? **

Esta pode ser uma estratégia de alto risco, mas ... a maioria dos tomadores de decisão pode fazer uma pausa se você lembrá-los de que eles serão culpados se sua decisão puder levar a danos óbvios, como ferimentos e morte.

Os sobreviventes da Torre Grenfell forçaram o governo a tomar medidas contra o revestimento de combustível em outros prédios altos, perguntando a um ministro se ele assumiria a responsabilidade na manhã seguinte "se algo mais acontecer esta noite".

De forma menos dramática, é vital que você obtenha uma aprovação inequívoca para decisões possivelmente controversas. E tais decisões precisam ser registradas claramente, especialmente se você recomendou outro curso de ação.

** Orçamentos e cronogramas do projeto **

Às vezes, pode ser útil sugerir a um chefe entusiasmado que mais pressa geralmente significa menos velocidade, mesmo que ele sinta que você está se arrastando e / ou vendo obstáculos desnecessários. Eles podem, no entanto, reconhecer que há um ritmo natural para um bom projeto - bom, lento e cauteloso no início, de modo que um rápido progresso pré-planejado possa ser feito no final. É uma observação banal, mas precisa, que um novo edifício será concluído logo após suas fundações. Os ministros ainda precisarão fazer esses grandes anúncios ousados, nem que seja para evitar o anúncio de uma ambição semelhante por um rival. Mas esses anúncios devem permitir explicitamente tempo para pesquisar e planejar o projeto com alguns detalhes.

Também pode valer a pena citar ou parafrasear a doutrina militar de que 'O primeiro dever de um comandante é o reconhecimento. ' Os melhores esquemas certamente darão errado, a menos que precedidos por pesquisa, consulta e planejamento decentes.

O benchmarking pode ser uma ferramenta muito útil. Pessoas poderosas são mais propensas a ouvir o conselho de que "X alcançou algo semelhante em Y meses após gastar Z" e, portanto, reconhecem que é improvável que ele ou ela pudesse esperar fazer isso em muito menos tempo e com muito menos dinheiro.

Em suma, os consultores de políticas bem-sucedidos adaptam sua abordagem de acordo com o caráter e os incentivos importantes para seus tomadores de decisão. E há uma série de estratégias que podem ajudá-lo a fazer isso. Mas, no final do dia, não se preocupe se mesmo a melhor estratégia não funcionar. Você não pode vencer todos, mas é bom saber que você tentou. Boa sorte! — Martin Stanley

Martin Stanley é um ex-funcionário público do Reino Unido e hoje edita o Understanding Government and [Understanding Policy-Making](https: //www.policy-making .org.uk) websites. Ele pode ser seguido via LinkedIn and Twitter .

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