_ ** Este artigo foi escrito por Timothy Francis, gerente de projeto da Veterans Affairs Canada. Para saber mais como isso, consulte nosso feed de notícias inovação governamental. ** _

Em meu artigo anterior sobre Lean para servidores públicos, fiz alusão à necessidade de uma cultura organizacional que apóia e sustenta a melhoria contínua.

Neste artigo, explicarei com mais detalhes o que isso significa (e requer).

Mas, primeiro, uma definição: cultura em um local de trabalho é simplesmente “como fazemos o que fazemos”. É evidenciado pelos comportamentos coletivos observáveis das pessoas na organização em busca de seus objetivos de curto e longo prazo.

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Meu artigo anterior sugeriu que, para alcançar a melhoria contínua, você precisa não apenas do suporte da alta administração e da média gerência, mas também de todos os níveis da organização. Também sugeri que metas mensuráveis, visíveis e - o mais importante - regularmente revisadas são essenciais para o sucesso.

Uma das principais funções da gestão no setor público e privado é promover um ambiente que estimule os funcionários a fazer o seu melhor trabalho, possibilitando o alcance de seus objetivos organizacionais.

** Líderes seniores, ouçam **

Na ausência de suporte adequado do líder sênior, o sucesso se torna muito mais difícil de ser alcançado.

Embora os líderes seniores não possam impor uma cultura desejada de maneira singular, eles têm habilidades de influência muito fortes. Ao definir o "tom do topo", eles podem ter um impacto dramático na jornada de transformação de uma organização.

Esse modelo de papel pode percorrer um longo caminho para mostrar como é a "nova cultura" da organização - e torná-la segura para outros seguirem - e diminui a probabilidade de recaída para "a maneira como sempre fizemos as coisas".

** Não é suficiente ou significativo fazer alterações se os impactos não forem medidos e acompanhados em **

Mesmo com líderes seniores engajados, é importante observar que não é suficiente que eles simplesmente se comuniquem e demonstrem quais mudanças são necessárias, mas também sinalizem a importância de por que são necessárias.

Sem isso, a iniciativa pode fazer mais mal do que bem, pois os funcionários podem ficar com medo e não cooperar depois de tirar suas próprias conclusões - possivelmente imprecisas. As pessoas não têm medo inerente da mudança, mas têm medo da incerteza.

É responsabilidade da administração garantir que tanto "o quê" quanto "por quê" sejam compreendidos.

Dito isso, não é apenas a liderança sênior que tem um papel a desempenhar nesta iniciativa - cada funcionário em todos os níveis tem um papel a desempenhar em uma iniciativa de transformação.

As transformações levam tempo e deve haver um esforço contínuo e contínuo para garantir que mudanças significativas sejam sustentadas e apoiadas _ em todos os níveis_ e que as oportunidades para corrigir o curso sejam identificadas repetidamente.

Ao definir metas claras e ambiciosas (mas alcançáveis) que são orientadas por processos (ou seja, não orientadas por pessoas), significativas e regularmente revisadas, o desempenho pode ser aprimorado e a [mudança de cultura](https://apolitical.co/solution_article/labx -inovação-é-impossível-sem-uma-mudança-na-cultura /) evoluirá em todos os níveis.

** Medindo o que importa **

Eu introduzi o conceito de “Planejar-Fazer-Verificar-Ajustar” em meu primeiro artigo: Identificar e analisar um problema que vale a pena resolver e desenvolver soluções potenciais; PLANEJE como você testará a (s) resolução (ões) potencial (is), incluindo quais serão os resultados esperados; FAÇA o que quer que seja seu plano para testá-lo; VERIFIQUE se obteve os resultados esperados; em seguida, AJUSTE de acordo com os resultados esperados ou não.

Em seguida, repita. E de novo. E de novo.

É assim que se parece a melhoria contínua. Esta é a “mudança cultural” que os gerentes desejam encorajar.

Para conseguir isso, no entanto, os gerentes devem fazer duas coisas: (a) ser claros e, idealmente, mostrar como é - conforme discutido acima; (b) torná-lo seguro para os funcionários experimentarem; e (c) rastrear o progresso e identificar e remover ativamente as interrupções potenciais do Fluxo.

As organizações enxutas na verdade encorajam o fracasso, sujeito a três ressalvas: (1) falham, mas falham rápido; (2) não falhe da mesma forma duas vezes; e (3) não falhe muito quando é importante (ou seja, conter as consequências).

É assim que uma cultura Lean apóia a organização: apoiando experimentação; definindo e revisando regularmente e ajustando para medições significativas; focando na redução de resíduos e defeitos, criação de valor, Fluxo e na adoção de melhorias contínuas. Não é suficiente ou significativo fazer mudanças se os impactos não forem medidos e acompanhados.

A criação de valor torna fundamental o envolvimento das partes interessadas. Falar com seus clientes é a única maneira de estabelecer medidas realmente significativas.

** Além do básico **

Equipados com uma compreensão do Lean e de seus componentes culturais, estamos prontos para embarcar em uma jornada de transformação.

Nossa organização, repleta de valores inexplorados, funcionários engajados e entusiasmados e clientes esperando para ocupar o centro do palco em nossa proposta de valor - o que pode dar errado?

Em meu terceiro e último artigo desta série, examinarei os obstáculos às iniciativas de transformação - e as ferramentas visuais que podem ajudar a superá-los. Fique ligado! _ — _ Timothy Francis

_ (Crédito da imagem: Death to the stock photo) _