Este artigo de opinião foi escrito por Marc K. Hébert, diretor do Escritório de Inovação da Agência de Serviços Humanos do governo de São Francisco. Ele também aparece em nosso feed de notícias de inovação do governo .

Desde 2014, tenho a sorte de co-criar e liderar o Escritório de Inovação na Agência de Serviços Humanos do governo de São Francisco. A Agência auxilia aqueles que experimentam pobreza, abuso, deficiências físicas e cognitivas, bem como veteranos. Nossa equipe de quatro pessoas funciona como uma consultoria interna, ajudando nossos “clientes” a projetar serviços e sistemas.

A "estrela do norte" ou luz orientadora do Office é para melhorar as experiências de prestação de serviços e os resultados com o público e os funcionários. Fazemos isso em pontos de contato digitais e não digitais, ou partes de uma jornada de serviço.

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Os princípios abrangentes que orientam nosso trabalho incluem atender às necessidades do público e dos funcionários, e compreender essas necessidades são moldadas por um contexto histórico de privilégio, poder, discriminação, trauma e desigualdade. Esforçamo-nos para atender a essas necessidades, esclarecendo quem são as partes interessadas, o que desejam alcançar, como podemos alcançá-lo e quais dados indicarão melhorias.

Projeto

O design de serviços e sistemas, da forma como o aplicamos, é uma prática holística que inclui abordagens comprovadas. Por exemplo, usamos design centrado na equidade, métodos ágeis para construir produtos digitais e não digitais, pesquisa de experiência do usuário e lean melhoria de processos.

Também utilizamos facilitação visual, responsabilidade baseada em resultados (uma estrutura de avaliação), percepções comportamentais, antropologia e outras pesquisas em ciências sociais. Continuando a adicionar itens à nossa caixa de ferramentas, somos capazes de evoluir com as novas necessidades do público e dos funcionários em nossos lobbies, em nossos telefones ou online.

Alguns de nossos projetos envolvem a reconstrução do site e da intranet da Agência para permitir a prestação de serviços, o desenvolvimento de uma plataforma robusta de mensagens de texto para orientar o público durante sua jornada de serviço, reduzindo os tempos de espera do lobby e o volume de chamadas, tornando os formulários mais fáceis de preencher em papel e online, cutucando os clientes comparecem às reuniões usando SMS e compartilham técnicas de design de serviço com colegas de trabalho que, por sua vez, lideram projetos para transformar seus programas.

Esses sucessos vieram com muitas lições aprendidas, e os colegas costumam perguntar sobre nossos principais resultados. Aqui estão as respostas a algumas perguntas comuns que recebemos.

Como priorizamos o trabalho?

Desenvolva critérios para selecionar projetos. As perguntas que fazemos incluem: Somos adequados exclusivamente para este projeto? Qual é a importância estratégica ou impacto mais amplo? Que dados temos ou precisamos? Como o sucesso será medido ou reconhecido? Somos procurados ou convidados a ajudar?

Cuidado como as urgências diárias podem prejudicar alcançar prioridades maiores e de longo prazo. Protegemos o tempo de nossa equipe adaptando uma metodologia ágil conhecida como “scrum.”](Http://medium.com/sanjoseway/scrum-best-thing-government-team-75104b922db4) Produzimos resultados em blocos de duas semanas vinculados para resultados estratégicos de 12 meses vinculados a um plano plurianual. O trabalho futuro vive em um “acúmulo” de mais de duas a oito semanas.

A cada duas semanas, compartilhamos o que funcionou e o que não funcionou e, em seguida, planejamos nossas próximas duas semanas com base nessas reflexões e no backlog. Um “levantar” diário nos reúne para compartilhar o que fizemos ontem, planejamos realizar hoje e o que pode estar bloqueando nosso progresso.

Por que unidades como a sua fecham?

As equipes internas de inovação do governo podem não ganhar força por uma série de razões. Para reduzir essa possibilidade, faça progressos quantificáveis em iniciativas estratégicas, atenda às necessidades mais urgentes do público e dos funcionários da linha de frente, comunique adequadamente o impacto e comece a construir serviços digitais ([não necessariamente aplicativos](http://vic.gov.au/digitalstandards /research/decide-if-you-need-a-mobile-app.html)) o mais rápido possível.

Soluções digitais escaláveis não são necessárias para iniciar um serviço interno e uma equipe de design de sistemas. Focamos primeiro na melhoria dos processos no saguão e no telefone voltado para o público e interno, bem como design de formulários e informações, orientação do saguão e loops de feedback interno e externo; tudo sem construir produtos digitais. Em seguida, adicionamos expertise digital e de design à Agência.

Como treinar outras pessoas?

Minha estratégia inicial (falhou) era treinar outra equipe como fazer design de serviço. Sobrevivemos mudando de uma abordagem baseada na educação para abordar problemas distintos. Ou seja, compartilhar ferramentas de design de serviço com equipes ad hoc de funcionários para resolver necessidades imediatas.

Nosso ponto forte para a mudança é onde os funcionários e o público sentem os pontos fracos em uma jornada de serviço. A adesão interna existe e os clientes realmente querem melhorias.

Então, aqui está o que fazer a seguir

O que você poderia fazer nas próximas duas semanas? Identifique uma única prioridade estratégica. Em seguida, escolha um pedaço do tamanho de uma mordida. Idealmente, isso seria algo para o qual você tivesse uma cobertura superior sólida, bem como dados para medir o progresso. Deve ser uma área onde os funcionários da linha de frente e o público estejam se sentindo pressionados e realmente desejem mudanças. O que seria necessário para alguém liderar o esforço em tempo integral? Sim, em tempo integral. É uma prioridade, certo?

Seja qual for a forma seu esforço de inovação assume, os envolvidos precisam do poder de serem experimentais, com erros aprendidos de em vez de punido. Incentive a transparência do projeto, com amplo compartilhamento do que estão fazendo e por quê. Comunicar isso regularmente pode ajudar a construir o apoio institucional e público.

Os autores de [A Beautiful Constraint](https://www.wiley.com/en-us/A+Beautiful+Constraint%3A+How+To+Transform+Your+Limitations+Into+Advantages%2C+and+Why + It% 27s + Todos% 27s + Business-p-9781118899014), Adam Morgan e Mark Barden, nos encorajam a reformular as restrições como “uma limitação ou parâmetro definidor; muitas vezes, o estímulo para encontrar uma maneira melhor de fazer algo. ”

Os executivos da nossa agência permitem que nos inspiremos no desafio de tornar as restrições mais bonitas. Afinal, consideramos encontrar "uma maneira melhor de fazer algo" o cerne do que fazemos, e é o que leva a "inovação" além do exagero para ajudar de forma mensurável nossos clientes e colegas. - Marc K. Hébert

Observação: Este artigo de opinião foi adaptado da edição de dezembro de 2018 de Policy & Practice: a revista da American Public Human Services Association.

(Crédito da imagem: Unsplash / Chris Leipelt)