Cet article d'opinion a été rédigé par Sue Williamson, universitaire à la School of Business de l'UNSW Canberra. Il peut également être consulté sur notre fil d'actualité sur l'égalité des sexes .

Partout dans le monde, les pays prennent de plus en plus la composition sexospécifique de leur secteur public. Cependant, pour vraiment accélérer le changement, un groupe sans méfiance doit devenir plus central dans les stratégies de diversité et d'égalité: les cadres intermédiaires.

C'est le résultat d' une nouvelle étude sur la fonction publique australienne, pour laquelle mes collègues et moi avons parlé avec près de 300 cadres intermédiaires du secteur public.

Nous avons constaté qu'ils sont déterminés à accroître l'équité entre les sexes dans leurs lieux de travail et mettent souvent en œuvre des politiques et des stratégies prometteuses . Mais beaucoup manquent de compréhension, de temps et de ressources pour vraiment mettre en œuvre des procédures qui sont connues pour être les meilleures pratiques, du travail flexible à l'embauche sensible au genre.

Les cadres intermédiaires seront essentiels pour garantir que les lieux de travail du secteur public deviennent plus égaux et inclusifs - mais pour jouer ce rôle, ils ont besoin de plus de connaissances et de soutien dans trois domaines principaux.

Comment embaucher sur le mérite et la diversité en même temps?

La première est de savoir comment le principe du mérite interagit avec le recrutement pour la diversité. Bien que tous les gestionnaires se soient engagés à employer «la meilleure personne pour le poste», les conceptions de la manière dont le mérite est construit et de la manière dont le mérite et le sexe se croisent sont à un faible niveau.

"Nous assistons à une tendance mondiale vers l'augmentation de l'égalité des sexes dans le secteur public"

Le mérite est un principe sous-jacent de l'emploi dans le secteur public, mais un sexe. Le mérite découle du travail sur des projets de grande envergure, qui sont accordés à ceux qui sont «visibles» sur le lieu de travail et ont accès à des réseaux importants. Les femmes sont plus susceptibles de travailler à temps partiel que les hommes et ont donc moins de visibilité et d'accès à d'importantes opportunités et réseaux de développement de carrière.

Une façon d'améliorer la compréhension de la nature sexospécifique du mérite consiste à ce que les gestionnaires et les comités de sélection suivent une formation sur les préjugés inconscients, ce qui peut aider à découvrir les hypothèses implicites formulées dans les décisions de recrutement, de sélection et de développement de carrière.

La formation sur les préjugés inconscients est devenue la pierre angulaire de nombreuses stratégies d'équité entre les sexes. En 2016, au Royaume-Uni, environ 110 000 personnes ont suivi cette formation. La recherche a cependant montré que pour que la formation sur les biais soit réussie, elle doit faire partie d'un effort continu et soutenu. La formation doit être continue et renforcée par d'autres perturbateurs des préjugés , afin que, par exemple, les jurys de sélection aient le temps de se demander si des biais inconscients ont pu influencer leurs décisions, puis de rectifier la situation en cas de préjugés.

De nombreux participants à la recherche avaient entrepris un panel de sélection et une formation sur les préjugés inconscients, mais généralement en tant qu'initiatives autonomes et ponctuelles. Cela ne peut pas fournir le soutien dont ils ont besoin.

Comment prendre en charge des politiques de travail flexibles

Un deuxième domaine où les gestionnaires ont demandé de l'aide était la gestion des employés qui travaillent de manière flexible. Alors que la majorité des managers se sont engagés à permettre un travail flexible, ils veulent de l'aide pour savoir quand ils peuvent refuser une demande.

"Les managers veulent savoir quand ils peuvent refuser une demande de travail flexible"

En Australie, comme au Royaume-Uni , les employés ont le «droit de demander» des horaires de travail flexibles, qui peuvent être refusés pour «des motifs commerciaux raisonnables».

Nous avons entendu toute une série de raisons pour lesquelles les gestionnaires aimeraient refuser les demandes des employés de travailler de manière flexible. Certains craignaient que s'ils permettaient à un employé de travailler à domicile, ils seraient inondés de demandes d'autres employés.

Beaucoup s'inquiétaient de la gestion d'une équipe d'employés à temps partiel et de l'impact potentiel que cela pourrait avoir sur le respect des délais. Sans directives claires sur ces scénarios délicats, une poignée de gestionnaires pensaient que tout était trop difficile.

Les gestionnaires ignoraient en grande partie que l'argument de l'inondation n'est pas une raison suffisante pour refuser une demande; et la direction n'a pas non plus la préférence de ne pas faire travailler ses employés de manière flexible. Bien que ces informations puissent être disponibles, les RH de la fonction publique doivent fournir ces informations aux gestionnaires de façon continue.

Comment puis-je même parler de genre?

Le troisième domaine où les gestionnaires veulent plus d'aide est simplement de parler de l'égalité des sexes: beaucoup ne savent même pas de quels problèmes ils peuvent discuter. Les cadres intermédiaires ne sont généralement pas des experts en matière d'égalité des sexes, et beaucoup ne considèrent pas qu'ils ont les connaissances requises pour parler au personnel de différentes manières de travailler avec souplesse, de biais dans les processus de recrutement et de sélection ou d'inégalité salariale.

"Les cadres intermédiaires ne sont généralement pas des experts en égalité des sexes"

De nombreux gestionnaires avec lesquels nous avons parlé avaient une connaissance pratique de la diversité de leur organisation et des politiques d'équité entre les sexes - mais beaucoup n'en avaient pas. Les RH doivent jouer un rôle plus important: elles pourraient, par exemple, fournir aux managers des boîtes à outils de sujets de discussion.

Nous assistons à une tendance mondiale vers l'augmentation de l'égalité des sexes dans le secteur public. Les cadres intermédiaires sont la cheville ouvrière entre la haute direction et les employés, mais manquent souvent de temps. Un peu plus de soutien pour accroître leurs capacités garantirait que la fonction publique continue d'être un employeur de choix pour les femmes. - Sue Williamson

Cet article est basé sur Le rôle des cadres intermédiaires dans la promotion de l'égalité des sexes dans le secteur public. Les co-auteurs sont le Dr Linda Colley, CQUniversity, le Dr Meraiah Foley, UNSW Canberra et le professeur Rae Cooper, Université de Sydney. Les gouvernements de la Nouvelle-Galles du Sud, du Queensland, de l'Australie du Sud et de la Tasmanie ont participé et financé la recherche; l'École de gouvernement de l'Australie et de la Nouvelle-Zélande était le principal bailleur de fonds.

(Crédit photo: Pexels)