Cet article a été rédigé par Timothy Francis, gestionnaire de projet à Anciens Combattants Canada. Pour en savoir plus, consultez notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation .

Dans mon précédent article sur le Lean pour les fonctionnaires, j'ai fait allusion au besoin d'une culture organisationnelle qui soutient et maintien l'amélioration continue.

Dans cet article, j'expliquerai plus en détail ce que cela signifie (et nécessite).

Mais d'abord, une définition: la culture dans un lieu de travail est simplement «comment nous faisons ce que nous faisons». Il est mis en évidence par les comportements collectifs observables des personnes au sein de l'organisation dans la poursuite de ses objectifs à court et à long terme.

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Mon article précédent suggérait que pour parvenir à une amélioration continue, vous avez besoin non seulement du soutien des cadres supérieurs et intermédiaires, mais aussi à tous les niveaux de l'organisation. J'ai également suggéré que des objectifs mesurables, visibles et - surtout - régulièrement révisés sont essentiels à la réussite.

L'un des rôles clés de la direction dans les secteurs public et privé est de favoriser un environnement qui pousse les employés à faire de leur mieux, ce qui permet d'atteindre vos objectifs organisationnels.

Dirigeants, écoutez

En l'absence d'un soutien adéquat des hauts dirigeants, le succès devient beaucoup plus difficile à atteindre.

Bien que les hauts dirigeants ne puissent pas imposer individuellement la culture souhaitée, ils ont de très fortes capacités d'influence. En donnant le «ton du haut», ils peuvent avoir un impact dramatique sur le parcours de transformation d'une organisation.

Une telle modélisation des rôles peut grandement aider à montrer à quoi ressemble la «nouvelle culture» de l'organisation - et à la sécuriser pour les autres - et diminue la probabilité de rechuter à «la façon dont nous avons toujours fait les choses».

Il n'est pas suffisant ou significatif d'apporter des changements si les impacts ne sont pas mesurés et suivis

Même avec des hauts dirigeants engagés, il est important de noter qu'il ne suffit pas qu'ils communiquent simplement et démontrent quels changements sont nécessaires, mais signalent également l'importance de la raison pour laquelle ils sont nécessaires.

Sans cela, l'initiative pourrait faire plus de mal que de bien, car les employés pourraient devenir craintifs et peu coopératifs après avoir tiré leurs propres conclusions, peut-être inexactes. Les gens n'ont pas peur du changement par nature, mais ils ont peur de l'incertitude.

Il incombe à la direction de s'assurer que le «quoi» et le «pourquoi» sont compris.

Cela dit, ce n'est pas seulement la haute direction qui a un rôle à jouer dans cette initiative - chaque employé à tous les niveaux a un rôle à jouer dans une initiative de transformation.

Les transformations prennent du temps, et il doit y avoir des efforts continus et continus pour garantir que des changements significatifs sont soutenus et maintenus à tous les niveaux et que les opportunités de corriger sont identifiées encore et encore.

En fixant des objectifs clairs, ambitieux (mais réalisables) qui sont axés sur les processus (c'est-à-dire non axés sur les personnes), significatifs et régulièrement examinés , les performances peuvent être améliorées et le changement de culture évoluera à tous les niveaux.

Mesurer ce qui compte

J'ai introduit le concept de «planifier-faire-vérifier-ajuster» dans mon premier article: identifier et analyser un problème qui mérite d'être résolu, et développer des résolutions potentielles; PLANIFIER comment vous testerez la ou les résolutions potentielles, y compris ce que vous attendez des résultats; FAITES quel que soit votre plan afin de le tester; VÉRIFIEZ pour voir si vous avez obtenu les résultats escomptés; AJUSTEZ en conséquence selon que vous avez obtenu les résultats escomptés ou non.

Répétez ensuite. Et encore. Et encore.

Voilà à quoi ressemble l'amélioration continue. C'est le «changement culturel» que les gestionnaires veulent encourager.

Pour atteindre cet objectif, cependant, les gestionnaires doivent faire deux choses: (a) être clair sur, et idéalement montrer, à quoi cela ressemble - comme discuté ci-dessus; (b) permettre aux employés d'expérimenter en toute sécurité; et (c) suivre les progrès et identifier et supprimer activement les interruptions potentielles du flux.

Les organisations Lean encouragent en fait l'échec, sous réserve de trois mises en garde: (1) échouer, mais échouer rapidement; (2) n'échouent pas deux fois de la même manière; et (3) n'échouent pas quand c'est important (c'est-à-dire contiennent les conséquences).

C'est ainsi qu'une culture Lean soutient l'organisation: en soutenant l' expérimentation ; en établissant et en examinant et en ajustant régulièrement des mesures significatives; en se concentrant sur la réduction des déchets et des défauts, la création de valeur, le flux et l'adoption d'une amélioration continue. Il n'est pas suffisant ou significatif d'apporter des changements si les impacts ne sont pas mesurés et suivis.

La création de valeur rend l'implication des parties prenantes essentielle. Parler avec vos clients est le seul moyen d'établir des mesures vraiment significatives.

Au-delà des bases

Équipés d'une compréhension du Lean et de ses composantes culturelles, nous sommes prêts à entamer un voyage de transformation.

Notre organisation, regorgeant de valeur inexploitée, d'employés engagés et enthousiastes et de clients attendant de prendre le devant de la scène dans notre proposition de valeur - qu'est-ce qui pourrait mal tourner?

Dans mon troisième et dernier article de cette série, j'examinerai les obstacles aux initiatives de transformation - et les outils visuels qui peuvent aider à les surmonter. Restez à l'écoute! - Timothy Francis

(Crédit photo: Death to the stock photo)