Cet article d'opinion a été rédigé par Sam Hannah-Rankin, directeur de l'innovation dans le secteur public, ministère du Premier ministre et du Cabinet Victoria, Australie. On le trouve également dans notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation .

J'étais récemment à une conférence intersectorielle sur la conception lorsqu'un PDG d'entreprise m'a demandé ce que je faisais pour gagner ma vie. Je lui ai dit que je travaillais pour le gouvernement dans l'innovation dans le secteur public .

"Vous plaisantez!" il a dit. "N'est-ce pas un oxymore?!"

Il n'était pas le premier à faire cette blague. Je l'ai entendu régulièrement depuis que je suis entré dans la fonction publique il y a quatre ans. Mais pour la première fois, je me suis senti un peu agacé au lieu de m'amuser profondément. Pourquoi les gens sont-ils si enclins à calomnier les fonctionnaires? Et pourquoi sommes-nous si complices?

Je suis entré au gouvernement après plus de 15 ans dans les entreprises et le conseil en gestion. Pendant ce temps, j'avais travaillé avec le gouvernement en tant que client, en tant que client et même en tant qu'actionnaire, alors j'ai pensé que je savais dans quoi je m'engageais.

Mais je ne l'ai pas fait.

Surprise 1: le gouvernement est vraiment difficile.

Quand je dis cela, les gens du secteur privé hochent souvent la tête et disent sèchement: "Ah oui. Politique."

Bon flic. L'interface entre la politique et la fonction publique peut être difficile, mais ce type de complexité est également présent aux niveaux supérieurs du secteur privé.

Le défi le plus important est que la plupart d'entre nous travaillons dans des organisations conçues par un petit groupe d'hommes, généralement de la classe supérieure et blancs, à une époque où les femmes ne pouvaient pas voter, la psychologie n'existait pas et l'ampoule n'avait pas pas été inventé.

Depuis leur création, ces organisations ont été modifiées, étirées et écrasées (mais rarement - voire jamais - vraiment remodelées) dans le but de répondre aux besoins de notre société en évolution rapide, les transformant en systèmes d'exploitation très complexes et parfois dysfonctionnels.

Ajoutez maintenant la taille, la portée et la criticité des services gouvernementaux, ainsi que le fait que nos «segments de clientèle» sont tout le monde . Ajoutez ensuite un «marché» qui se développe dans un environnement socio-économique turbulent, ainsi qu'un besoin toujours croissant d'amélioration des services et de l'engagement, en partenariat avec un financement souvent en baisse.

Peu m'importe combien vous êtes un conglomérat multinational multicanal. Le gouvernement est plus difficile.

Surprise 2: Les fonctionnaires sont en fait assez bons.

Nous connaissons tous le stéréotype du bureaucrate incompétent, portant un cardigan gris, des chaussettes et des sandales. Mais bon nombre des personnes que j'ai rencontrées dans le secteur public sont en fait assez extraordinaires.

Ils sont constamment tenus d'en faire plus avec moins dans un système qui n'a jamais le temps de remédier à son dysfonctionnement organisationnel sous-jacent. Ils sont motivés et intelligents, résilients et tenaces - vous devez l'être si vous voulez faire quoi que ce soit.

Ils veulent aussi généralement et vraiment faire le bien.

Et ils sont incroyablement modestes dans ce qu'ils font. Ils prennent leurs titres littéralement - un fonctionnaire est là pour bien servir. Et si vous avez cet état d'esprit, vous n'allez certainement pas faire grand cas de ce que vous faites.

Mais c'est là que les choses doivent changer.

Le problème

En tant que fonctionnaires, il peut sembler que nous sommes assiégés par des commentaires négatifs. Les médias adorent nous détester, nos voisins font des commentaires sarcastiques sur l'inefficacité du gouvernement et nous nous flagellons même en nous concentrant constamment sur notre "aversion pour le risque" et notre "peur de l'échec".

Une partie de cela est méritée, mais nous devons comprendre qu'il y a beaucoup plus dans l'histoire.

Malgré les limites du système, il se passe des choses extraordinairement innovantes au gouvernement . Nous les avons tous vus - pas seulement dans des publications comme celle-ci, mais aussi dans nos propres organisations. Les gens ont apporté de nouvelles façons de travailler - de nouvelles méthodes, de nouveaux partenariats, de nouvelles technologies - pour créer de meilleurs résultats pour le public que nous servons.

Le problème est que nous ne parlons pas de ces choses.

Nous devons être forts et fiers

Si nous ne faisons pas la promotion et ne partageons pas le bon travail que nous accomplissons, alors nous rendons un mauvais service à la valeur publique que nous pouvons et créons.

Il faut des efforts surhumains pour sortir de la bureaucratie pour dialoguer avec les citoyens et les parties prenantes et créer une meilleure valeur pour le public. Nous devons rendre ces efforts visibles et créer de nouvelles normes, en fixant des attentes communes que nos managers et collègues essaieront également d'apprendre et de persévérer.

Notre langage façonne notre pensée. En gardant le silence sur les bonnes choses et en ne contredisant pas le stéréotype public d'incompétence, nous sommes effectivement complices de ce récit, et la recherche montre que les humains sont à la hauteur de leurs stéréotypes.

Si nous ne faisons pas la promotion de notre travail, nos dirigeants ne voient pas la preuve des bonnes choses qui peuvent se produire lorsque les gens sont prêts à essayer quelque chose de différent. Nos citoyens ne peuvent pas comprendre que leurs impôts sont également utilisés pour faire de bonnes choses.

Et si nous ne pouvons pas voir un récit différent se produire, nous ne pouvons pas en tirer des leçons. Nos collègues ne peuvent pas nous trouver lorsqu'ils recherchent des précédents, des preuves, de l'aide ou même simplement un soutien moral. Nous ne pouvons pas partager nos expériences de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas.

À Victoria, nous avons créé un réseau d'innovation qui relie les collègues de tous les ministères. Il fournit une plate-forme numérique permettant aux fonctionnaires victoriens de partager des outils et des ressources entre eux, ainsi que des nouvelles des succès et des discussions sur les défis.

Nous avons également établi un partenariat avec la fondation britannique pour l'innovation Nesta pour créer le prototype du programme d'apprentissage sur l'innovation des États du changement avec 10 équipes de fonctionnaires de haut niveau. Le programme se concentre sur l'apprentissage par la pratique et la résolution de problèmes en collaboration.

Il est difficile de faire bouger les choses au gouvernement, il est donc important de promouvoir notre bon travail. Nous ne pouvons rien changer si nous cachons notre lumière sous un boisseau - cela peut sembler modeste, mais cela mine en fait notre capacité plus large de changer le système.

Prendre le temps de bloguer, de lire une étude de cas, d'assister à un événement de réseautage, de présenter votre travail ou de rencontrer un collègue d'un autre domaine devrait être considéré comme faisant partie intégrante de notre rôle, car notre travail est moins efficace. sans eux.

Nous avons lancé une stratégie d'innovation du secteur public victorien en 2017, qui autorise nos fonctionnaires à faire exactement cela: se connecter, apprendre, partager et s'associer pour une plus grande valeur publique. Notre défi est de continuer à parler jusqu'à ce que le message soit la propriété de tous les fonctionnaires.

Des recherches récentes suggèrent qu'il suffit d'un 25% motivé, résilient et tenace pour changer la pensée d'une population entière. La fonction publique compte suffisamment de personnes solides et talentueuses pour atteindre facilement 25%, il nous suffit d'unir nos forces et de commencer à nous exprimer.

Alors s'il vous plaît, partagez le travail positif qui se fait au gouvernement. Les fonctionnaires font de grandes choses dans un environnement difficile, et nous devons tous le savoir. - Sam Hannah-Rankin

(Crédit photo: Flickr / Cliff)