La `` nudge unit '' du Royaume-Uni sauve des vies en orientant les choix des citoyens

Depuis sa création en 2010, l'unité britannique Nudge a ouvert une voie que les pays du monde entier suivent - mais son fondateur affirme que la plupart des gouvernements adoptant l'approche de l'unité inventive doivent encore comprendre son innovation la plus importante et que les sociétés réelle opportunité en conséquence.

Appelée à juste titre la Behavioral Insights Team, la petite unité, fondée avec seulement sept membres, a accéléré les recettes fiscales de 70 millions de dollars par mois, a persuadé 96000 Britanniques supplémentaires par an de s'inscrire en tant que donneurs d'organes, amélioré la fréquentation des collèges d'éducation des adultes et amélioré la race diversité dans les forces de police - le tout sur un budget restreint.

(Vous pouvez lire plus comme ceci dans notre fil sur l' innovation gouvernementale .)

Les succès qui ont été copiés des États-Unis à Singapour et de l'Allemagne au Guatemala proviennent de l'emploi de «coups de coude», des incitations dérivées de la psychologie comportementale . Maintenant monnaie courante, lorsque l'unité Nudge a été fondée il y a cinq ans, l'application des idées comportementales au gouvernement était ridiculisée comme une pensée du ciel bleu à la mode et ne se serait pas produite sans son fondateur déterminé et imaginatif. (Voir l'encadré ci-dessous sur la façon dont ils ont percé.)

L'homme nettoyant le «sale secret» du gouvernement

David Halpern, le psychologue expérimental qui a fondé la Nudge Unit, explique le problème qu'il s'est proposé de résoudre en 2010: `` Le sale secret de presque tous les gouvernements est que nous ne savons pas si nous faisons la bonne chose. Que ce que nous faisons, c'est aider le patient ou non, ou même le tuer.

Halpern, dont les intérêts comprennent la peinture et le lancer de couteau avec ses fils adolescents, a étudié les sciences naturelles à Cambridge, avec l'intention de se concentrer sur la physique, mais s'est trouvé fasciné par les célèbres expériences de psychologie sociale des années 1950, 60 et 70. Il a fini par prendre un doctorat sur ce sujet et se diriger vers le domaine où ces expériences peuvent être menées à grande échelle: le gouvernement.

En 2001, il a été intégré à l'unité stratégique du Premier ministre, créée par Tony Blair, du parti travailliste, pour rendre l'État plus efficace. Il a fondé la Nudge Unit après la victoire des conservateurs aux élections de 2010, en s'appuyant sur ses propres connaissances scientifiques et sur le livre `` Nudge: Improving decisions about Health, Wealth and Happiness '', de l'économiste comportemental américain Richard Thaler. Le nouveau Premier ministre David Cameron était enthousiasmé par Nudges et désireux de leur donner une chance - un projet très ridiculisé par les médias britanniques, jusqu'à ce que les résultats commencent à arriver.

Pour le mettre en place, dit Halpern, «nous avons vidé le meilleur personnel de l'unité stratégique du Premier ministre». Ceux qu'il considérait parmi les personnes les plus talentueuses et les plus imaginatives travaillant au gouvernement étaient, avant tout, «habitués à réfléchir aux questions de politique à partir des premiers principes». Par exemple: le Dr Rory Gallagher, dont le doctorat à Cambridge est sur le changement de comportement autour du SIDA et qui dirige maintenant les partenariats internationaux de la Nudge Unit.

Ces partenariats sont devenus véritablement mondiaux et ont pris la forme d'un véhicule public-privé innovant. L'unité, qui a été «dérivée» du gouvernement pour appartenir à moitié à l'État britannique, à moitié à ses employés, a établi des bureaux à Sydney et à New York. Des équivalents ont été créés en Allemagne, aux États-Unis, à Singapour, au Danemark et en Australie. Des projets individuels ont été élaborés avec de nombreux autres pays.

Et pourtant Halpern insiste sur le fait que leur méthode, qu'il appelle «l'incrémentalisme radical», n'a toujours pas été vraiment comprise, et que ses avantages révolutionnaires et durables attendent toujours d'être exploités.

Comment ça marche et où ça marche

Le meilleur moyen de comprendre le pouvoir d'appliquer l'économie comportementale au gouvernement est d'examiner les travaux des Nudgers sur le don d'organes, pour lesquels ils ont mené l'un des plus grands essais contrôlés randomisés jamais réalisés en Grande-Bretagne.

Le don d'organes sauve des vies et neuf personnes sur dix le soutiennent, mais seulement un tiers s'inscrit comme donneur. Pour combler cet écart, les Nudgers ont ajouté huit messages différents (exemples ci-dessous) à certaines pages Web du gouvernement très fréquentées; ceux pour le renouvellement d'un permis de conduire ou d'une taxe sur les véhicules. Au cours des cinq semaines de tests, ces pages ont été vues par plus d'un million de personnes, soit plus de 135 000 pour chaque variante.

Le premier a simplement dit: «Veuillez vous inscrire au registre des donneurs d'organes du NHS». C'était le contrôle, l'étalon par rapport auquel les autres étaient mesurés. Certains avaient des messages différents, comme «Trois personnes meurent chaque jour parce qu'il n'y a pas assez de donneurs d'organes», ou ont ajouté des photos et des logos reconnaissables, comme celui du NHS.

Les messages de ce type sont caractéristiques des `` informations comportementales '', mais la véritable révolution, ce que Halpern appelle `` le plus grand héritage de l'unité Nudge '' n'est pas le type de message, mais le fait d'en essayer des variantes. C'est ce que la science appelle depuis longtemps la méthode expérimentale: faire un critère, tester vos variantes par rapport à elle, voir ce qui fonctionne. Variez, testez, apprenez et répétez: c'est ainsi que le gouvernement peut savoir s'il «aide le patient» ou le tue.

Halpern décrit cela comme «un changement dans la Weltanschauung [vision du monde], un véritable changement de paradigme», et ajoute que c'est comme «planter plusieurs graines puis couper les plus faibles. C'est très différent d'un monde dans lequel vous dites: «Votez pour moi parce que je sais quoi faire» ou «C'est la meilleure idée, monsieur le ministre». »

Et c'est révolutionnaire parce que: «Il est très difficile pour le gouvernement d'admettre que quelque chose qu'il fait pourrait ne pas fonctionner, ou qu'il a échoué […] Les gens courent souvent aveugles, trop confiants et distribuent des sommes massives.

Dans le projet de don d'organes, la variante la plus réussie se lisait: «Si vous aviez besoin d'une greffe d'organe, en auriez-vous une? Si oui, aidez les autres. ' Cela a incité 1203 personnes supplémentaires à s'inscrire par rapport au contrôle; sur un an, cela signifierait 96 000 donateurs supplémentaires.

De façon inattendue, une variante, avec une image d'un groupe ethniquement diversifié se réunissant, a fait pire que le contrôle, conjecturellement parce que les lecteurs l'ont trouvé fantaisiste. Comme le disait l'unité Nudge dans son rapport: «Il y avait de bonnes raisons de croire que l'image du groupe aiderait. Si nous n'avions pas explicitement testé cette idée, nous aurions peut-être fait plus de mal que de bien.

Cela fonctionne - mais nous n'en voulons pas

Le succès, comme l'a découvert Halpern, ne garantit pas le support. Ironiquement, certaines des voix qui critiquent régulièrement le gouvernement pour les déchets ont dénoncé l'unité Nudge pour avoir tenté de baser sa politique sur des preuves. Le Daily Mail a récemment publié un article d'opinion intitulé «Il est temps d'arrêter ces tests secrets». L'histoire décrit le travail de l'Unité comme «alarmant» et «orwellien», et poursuit en disant que le public est «secrètement manipulé».

Ce n'est pas une opinion isolée. Un magazine libertaire aux États-Unis, Spiked, a déclaré une `` guerre contre le coup de pouce '' et lorsque l'unité a commencé à travailler pour le gouvernement d'Angela Merkel, les Allemands ont même dû vérifier que ces méthodes étaient constitutionnelles, car en Allemagne, après la `` science pervertie '' de l'ère nazie, il est illégal pour l'État d'expérimenter sur ses citoyens. ( Le gouvernement allemand a estimé que les méthodes Nudge étaient constitutionnelles.)

Comme le dit Halpern, certaines personnes ont l'idée que «nous devons arrêter le gouvernement d'expérimenter sur nous». Il dit: «Cela ne devrait pas être entièrement rejeté. Bon nombre des décisions que nous prenons sont prises de manière automatique et irréfléchie; c'est de là que vient la majeure partie de la puissance de ces méthodes.

Et quelle est la solution à cette méfiance? Pour Halpern, c'est la transparence. Il dit: «Si vous voulez faire quelque chose de différent et de controversé, quelque chose de différent de la politique conventionnelle, vous avez besoin du soutien du public. C'est pourquoi nous avons écrit des livres.

«Lorsque nous avons essayé de faire quelque chose de similaire il y a dix ans au sein de l'Unité de la stratégie, la presse a été mauvaise, Tony [Blair] s'en est éloigné et nous l'avons essentiellement suspendu.»

Il explique: «Nous aidons le gouvernement australien, à Victoria, avec un forum sur l'obésité. Tailles de plaques, tailles de portions, des choses comme ça. Les gens pensent que nous allons dire: «Vous ne pouvez pas avoir de chocolat à la caisse». Il faut donc montrer au public les effets. Ces choses ont un grand impact sur le comportement. Ensuite, vous leur demandez: Qu'aimeriez-vous qu'il se passe? Et puis s'ils disent: Nous voulons des allées sans culpabilité, c'est très puissant.

"Donc, si les gouvernements vont utiliser ces approches, ils doivent renforcer leur capacité à obtenir l'autorisation du public."

L'avenir du test et de l'apprentissage

Au début, dit Halpern, le travail de l'unité Nudge 'était comme dans un spectacle animalier quand vous voyez un lion courir après une gazelle, neuf fois sur dix, il ne l'attrape pas. Avec neuf idées sur dix, nous n'avons pas pu les obtenir. »

Cette année, en revanche, 24 gouvernements sont venus à la conférence de l'unité Nudge, soit plus du double du nombre de l'an dernier. La fréquentation a tellement dépassé les attentes qu'ils ont dû refuser les gens. Halpern dit: "C'est une période très excitante, mais l'argument n'est pas gagné".

«Les informations comportementales se répandent rapidement. Mais ce qui est beaucoup plus important, c'est d'embrasser l'empirisme. Et cela a des fondements beaucoup plus faibles. Si vous regardez ce que nous avons fait et pensez: «Faisons quelque chose comme eux», c'est bien, mais ce n'est pas vous-même expérimenter. Il n'embrasse pas cet incrémentalisme radical. Cela change la façon dont vous faites les choses, c'est une mise à l'épreuve et une amélioration perpétuelles, une sorte d'agitation, et il y a très peu d'endroits qui se trouvent dans cette voie.

Bien qu'il n'y ait peut-être pas encore autant de plants que le souhaiterait Halpern, les pousses vertes poussent partout dans le monde alors que d'autres innovateurs de la fonction publique adoptent non seulement les pratiques de Halpern, mais commencent à parler son langage d'humilité et d'expérimentation.

«Le gouvernement [traditionnellement] n'est pas à l'aise de dire:« Nous ne savons pas », explique Leon Voon, cofondateur de 39 ans du Human Experience Lab de Singapour. «Le gouvernement est celui qui dit:« Nous savons. »Et cela signifie qu'il n'y a pas de liberté pour tester. Les programmes gouvernementaux sont devenus si complexes que nous devrions considérer les fonctionnaires non pas comme des gestionnaires de programmes mais comme des concepteurs, des facilitateurs, engagés dans des expériences.

Pour Voon, comme pour Halpern, ce que la nouvelle approche radicale se résume à la volonté de dire, nous ne savons pas - mais nous savons comment le découvrir. Et les 96 000 donneurs d'organes supplémentaires par an suggèrent qu'ils sont sur quelque chose de grand.

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Extra: Comment ils l'ont fait

L'unité Nudge a été créée pendant la pire récession économique depuis la Seconde Guerre mondiale. En conséquence, il a été `` fait sur une fortune '' et comprenait une soi-disant clause de caducité: s'il ne sauvait pas le gouvernement au moins dix fois ses dépenses en deux ans, il se dissoudrait automatiquement.

Ce budget annuel était inférieur à 1 million de livres sterling (1,5 million de dollars), ce qui signifiait que l'unité ne pouvait pas payer les tests proposés. Et parce qu'ils n'avaient aucune intervention antérieure à signaler, leur crédibilité était faible. C'est pourquoi, «avec 9 idées sur 10, nous ne pouvions pas les faire». Ceux qu'ils pouvaient atterrir:

1. « Étaient parfaitement concentrés et bien jugés. "
2. Avait un soutien de haut niveau . «Il était absolument essentiel d'avoir un soutien administratif et politique de haut niveau. Ce n'est pas une garantie qu'un ministère écoutera un putain de mot que vous dites, mais cela vous met le pied dans la porte.
3. Avait un bailleur de fonds à l'intérieur du département. «C'était souvent quelqu'un pas nécessairement au sommet, juste quelqu'un qui était prêt à essayer.»
4. Étaient bon marché . «Nous avons conçu les interventions de manière à ce que les gens collectent déjà beaucoup de données. C'est pourquoi l'accent était mis sur la fiscalité. Il est très bien adapté à cette approche car HMRC dispose déjà d'un bon système pour voir quelles recettes ont été collectées.
5. Étaient rapides . «Ce que nous avons proposé est un test très rapide. Si vous offrez un pilote à quelqu'un, il gémit et pense que cela coûtera des millions, prendra dix ans et finira par lui dire que cela n'a pas fonctionné. Ce que nous faisons, c'est de dire: «Nous enverrons ces deux types de lettres et nous pourrons vous le dire dans un mois qui aura une plus grande adoption».
6. A pris ce qu'ils pouvaient obtenir. «Un nouveau ministre pourrait dire:« Je n'ai pas passé autant de temps en opposition à diriger un pilote. »Alors ne dites pas:« Attendez deux ans. »C'est urgent et doit être fait à grande échelle. Mais pouvons-nous au moins cuire dans certaines variantes afin de pouvoir continuer à l'affiner à l'avenir.

«Mon conseil n'est pas de faire un effort massif. Vous devez prendre de petites mesures, créer un support à l'intérieur du système et leur montrer des résultats pratiques. Il a besoin d'humilité. ' Et il n'était nullement certain que le TBI réussirait. Je n'étais pas du tout confiant. C'est pourquoi nous avons eu la clause d'extinction de deux ans. Deux ans suffisent dans une vision innovante du monde. »

(Crédit photo: Pexels)