Le blitzscaler original? Ce que le secteur public peut enseigner aux startups à forte croissance

Cette pièce a été écrite par David Eaves, chargé de cours en politique publique à la Harvard Kennedy School, et Kevin Frazier , candidat MPP / JD à la Harvard Kennedy School et à la UC Berkeley School of Law. Pour en savoir plus, consultez notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation .

Reid Hoffman et Chris Yeh ont récemment publié Blitzscaling, un livre qui utilise des exemples du secteur privé d'entreprises de la Silicon Valley pour fournir des conseils sur la façon de faire évoluer rapidement les organisations.

Les auteurs décrivent le blitzscaling comme «une stratégie et un ensemble de techniques pour stimuler et gérer une croissance extrêmement rapide qui privilégient la vitesse à l'efficacité dans un environnement d'incertitude».

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En bref, c'est la priorisation délibérée de l'impact sur l'efficacité ou la qualité. Cela implique, par exemple, d'accepter des pratiques RH moins raffinées, un service client et des tests de produits afin de réaliser une croissance «fulgurante». Dans le secteur privé, ces stratégies, malgré leurs lacunes, sont nécessaires sur des marchés où il n'y a de place que pour un ou deux grands prestataires et où le «premier scaler» bénéficiera d'un avantage concurrentiel clé.

Hoffman et Yeh n'ont pas inclus les gouvernements parmi leurs exemples d'échelonneurs. Il est difficile de leur en vouloir. Le stéréotype typique dépeint le gouvernement comme inefficace et en retard.

Cependant, un examen plus attentif des gouvernements montre qu'il existe de nombreux parallèles entre les échelles éclair des secteurs privé et public . Ce qui suit est un examen de la façon dont les gouvernements abordent le blitzscaling et comment leur approche peut éclairer les tentatives du secteur privé pour gérer la «croissance rapide».

Le secteur public et le blitzscaling

Lorsqu'ils sont poussés par une catastrophe, une loi ou une guerre, les gouvernements ont montré leur capacité à mener des opérations éclair. Réfléchissez à la façon dont ils réagissent aux catastrophes naturelles. Les gouvernements s'attaquent aux limites humaines de l'évolutivité opérationnelle en externalisant et en déléguant. Ces actions reflètent une priorité de base pour le blitzscaling - l'optimisation de la priorité au nom d'une accélération de la vitesse.

Par exemple, en réponse à l'ouragan Matthew, l'USAID a fourni des fonds et de la logistique au Programme alimentaire mondial pour livrer 19 000 tonnes métriques de nourriture à près d'un million de personnes et la Federal Emergency Management Agency a distribué plus de 13,1 millions de dollars en subventions aux gouvernements locaux et aux organisations à but non lucratif pour: effectuer d'autres opérations de récupération critiques.

Et les gouvernements acceptent les compromis inhérents à la mise à l'échelle éclair - se concentrer sur un impact rapide sur l'efficacité ou la qualité crée inévitablement des résultats sous-optimaux.

Prenez la reconstruction en série de Princeville, en Caroline du Nord. Dans cette petite ville, les fonds de la FEMA ont reconstruit l'école deux fois en l'espace de deux décennies. À ces deux occasions, l'école a été «réparée», mais pas de manière à ce qu'elle soit prête pour la prochaine grande tempête.

C'est exactement le genre de comportement auquel Hoffman et Yeh s'attendraient d'une organisation confrontée à des enjeux suffisamment élevés - dans le but de reconstruire rapidement des milliers de bâtiments, on sacrifie des détails essentiels, comme si ce bâtiment devait être reconstruit.

Pourtant, selon les auteurs, des erreurs et des inefficacités comme celles-ci sont souvent des sacrifices nécessaires pour une action immédiate. Plusieurs gouvernements ont réglé ce compromis. Affaire au point, pour combattre et surproduire des ennemis pendant la Seconde Guerre mondiale, le président Franklin D. Roosevelt a interdit la production civile d'automobiles. Était-ce la manière la plus efficace d'utiliser ou d'allouer des capitaux? Absolument pas. Mais cela a permis au gouvernement américain d'augmenter rapidement son effort de guerre. La présidence de Roosevelt regorge d'exemples de blitzscaling.

Embaucher à grande échelle dans le secteur public

Hoffman et Yeh soulignent l'importance des généralistes par rapport aux spécialistes lorsqu'ils évoluent rapidement. Les gouvernements ont depuis longtemps assimilé cette leçon, car leurs rangs sont remplis de MPP, PPE et MPA, tous diplômes généralistes.

Blitzscalers devrait examiner les ingrédients communs à ces degrés pour les aider à déterminer ce qui fait des généralistes efficaces. Ces diplômes ont tendance à se concentrer sur l'éthique, les négociations, l'analyse statistique et la régression économique. Sont-ils des spécialistes dans l'une de ces catégories? Loin de là. Mais pouvez-vous les jeter dans une variété de rôles et prévoir que la plupart se développeront dans une gamme de scénarios? Absolument.

L'affirmation des auteurs selon laquelle les startups à grande échelle devraient recruter des généralistes reflète quelque chose que les gouvernements ont compris depuis longtemps.

L'affirmation des auteurs selon laquelle les startups à grande échelle devraient recruter des généralistes reflète quelque chose que les gouvernements ont compris depuis longtemps. Il y aura toujours un besoin de spécialistes dans le gouvernement, mais si vous voulez résoudre et ensuite adapter les réponses à de nouveaux problèmes, les spécialistes doivent être complétés par des généralistes. Il s'ensuit qu'assurer un vivier de talents généralistes peut soutenir les objectifs des secteurs privé et public.

Comment les gouvernements éthiquement blitzscale

Alors que les blitzscalers du secteur privé réfléchissent à la manière d'atténuer leur exposition à la réglementation, les gouvernements orientent leur blitzscaling sur la manière de se conformer efficacement à la réglementation. À titre d'illustration, Uber et les autres STN ont évolué rapidement, en partie, en se définissant d'une manière qui les a libérées de la conformité ADA; c'est une stratégie strictement en dehors du domaine des possibilités pour les acteurs du secteur public et pour une bonne raison.

Les lois anti-discrimination, les normes de transparence, les exigences en matière de passation des marchés et de nombreux autres règlements peuvent sembler entraver les efforts du gouvernement en matière de blitzscale. Cependant, ces sortes de «formalités administratives» servent en fait de repères utiles qui permettent aux employés de rester alignés sur les priorités communes. Le sens commun de l'objectif qui en résulte, combiné à des contraintes juridiques claires, incite les responsables de blitzscalers à poser des questions éthiques même lorsqu'ils sont poussés à agir rapidement.

En intégrant ces questions à chaque étape de la mise à l'échelle, les gouvernements peuvent opter pour des solutions présentant moins de risques moraux et juridiques. Les acteurs des secteurs public et privé peuvent faire mieux ici en raison des coûts élevés de la mauvaise gestion des erreurs tant dans le secteur public (voir la corruption après l'ouragan Katrina ) que dans le secteur privé (voir Theranos) lorsque ces questions restent sans réponse ou sans réponse.

Les chefs de file du blitzscaling du secteur public

Le blitzscaling nécessite un mélange spécial de profils de leadership, ce que les auteurs appellent des pirates et des amiraux. Ici, les secteurs public et privé ont des compétences complémentaires.

Les pirates - le terme utilisé par les auteurs pour désigner les dirigeants d'organisations agiles et immatures - accordent la priorité à la flexibilité, à la détermination et à l'action. Ils évitent la prise de décision en couches et la bureaucratie réglementaire. Pourtant, au fur et à mesure que leur organisation évolue, les pirates doivent devenir des amiraux, des leaders qui créent des systèmes et maintiennent des structures qui permettent une évolutivité tout en comptant sur les capitaines pour faire le reste.

Les startups sont fantastiques pour attirer des pirates. Les pirates saisissent les opportunités de travailler sans formalités administratives et ignorent l'approbation du niveau. En revanche, le gouvernement a tendance à charger les amiraux de tous les nouveaux projets, même lorsque des pirates sont vraiment nécessaires. Si l'apprentissage et les hypothèses difficiles sont nécessaires, les gouvernements doivent donner au pirate la liberté d'expérimenter et de fixer de nouvelles règles.

Le secteur privé devrait étudier activement ce qui a aidé et empêché les gouvernements de rechercher un impact rapide sur une efficacité parfaite

Cependant, les startups ne sont pas toujours douées pour cultiver des amiraux (voir Uber). Les gouvernements, en revanche, ont tendance à être particulièrement aptes à cultiver des amiraux. Le cheminement de carrière axé sur l'intérieur des fonctionnaires favorise les amiraux avec deux traits clés de mise à l'échelle éclair - la connaissance institutionnelle et un solide réseau. De plus, les longs parcours de carrière des fonctionnaires encouragent les gouvernements à investir dans la capacité de leadership des amiraux par le biais de programmes de formation des cadres ou d'autres formations. Ce sont des avantages structurels que les startups auront du mal à reproduire.

Le blitzscaler original

La perception populaire décrit le secteur public comme lent, hésitant et inefficace. Il est donc compréhensible que les auteurs pensent que le secteur public n'aurait pas grand-chose à offrir au secteur privé.

Pourtant, Hoffman et Yeh ont défini un processus que les gouvernements ont utilisé pour gagner des guerres, mettre en œuvre la législation et répondre aux catastrophes. Les auteurs et le secteur privé devraient étudier activement ce qui a aidé et empêché les gouvernements de rechercher un impact rapide sur une efficacité parfaite. Les multiples leçons qu'ils apprennent peuvent être essentielles à la mise à l'échelle éclair de leur prochaine grande idée. - David Eaves et Kevin Frazier

(Crédit photo: Flickr / V)