Cet article d'opinion a été rédigé par Marc K. Hébert, directeur du Bureau de l'innovation au sein de la Human Services Agency du gouvernement de San Francisco. Il apparaît également dans notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation .

Depuis 2014, j'ai eu la chance de co-créer et de diriger le bureau de l' innovation au sein de l'agence des services humains du gouvernement de San Francisco. L'Agence aide les personnes en situation de pauvreté, de maltraitance, de déficiences physiques et cognitives ainsi que les anciens combattants. Notre équipe de quatre personnes fonctionne comme un conseil interne, aidant nos «clients» à concevoir des services et des systèmes.

L '«étoile du nord» ou lumière directrice du Bureau est d'améliorer les expériences et les résultats en matière de prestation de services auprès du public et des employés. Nous le faisons à travers des points de contact numériques et non numériques, ou des parties d'un parcours de service .

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Les principes fondamentaux qui guident notre travail comprennent la satisfaction des besoins du public et des employés, et la compréhension de ces besoins est façonnée par un contexte historique de privilège, de pouvoir, de discrimination, de traumatisme et d'iniquité. Nous nous efforçons de répondre à ces besoins en clarifiant qui sont les parties prenantes, ce qu'elles veulent réaliser, comment nous pourrions y parvenir et quelles données indiqueront une amélioration.

Conception

La conception des services et des systèmes, telle que nous l'appliquons, est une pratique holistique qui inclut des approches éprouvées. Par exemple, nous utilisons une conception centrée sur l'équité , des méthodes agiles pour créer des produits numériques et non numériques, la recherche d'expérience utilisateur et l'amélioration des processus lean.

Nous nous appuyons également sur la facilitation visuelle, la responsabilisation fondée sur les résultats (un cadre d'évaluation), les connaissances comportementales, l'anthropologie et d'autres recherches en sciences sociales. En continuant d'ajouter à notre boîte à outils, nous sommes en mesure d'évoluer avec les besoins changeants du public et des employés dans nos halls, sur nos téléphones ou en ligne.

Certains de nos projets comprennent la reconstruction du site Web et de l'intranet de l'Agence pour permettre la prestation de services, le développement d'une plateforme de messagerie texte robuste pour guérir le public tout au long de son parcours de service, la réduction des temps d'attente et du volume d'appels du lobbying, la simplification des formulaires à remplir sur papier et en ligne, le nudging clients à venir à des rendez-vous à l'aide de SMS et à partager des techniques de conception de services avec des collègues qui dirigent ensuite des projets pour transformer leurs programmes.

Ces succès sont venus avec de nombreuses leçons apprises, et les collègues posent souvent des questions sur nos principaux plats à emporter. Voici les réponses à certaines questions courantes que nous avons reçues.

Comment priorisons-nous le travail?

Développer des critères pour sélectionner les projets. Les questions que nous posons comprennent: sommes-nous particulièrement adaptés à ce projet? Quelle est l'importance stratégique ou l'impact plus large? De quelles données disposons-nous ou avons-nous besoin? Comment le succès sera-t-il mesuré ou reconnu? Sommes-nous désireux ou invités à aider?

Méfiez-vous de la façon dont les urgences quotidiennes peuvent nuire à la réalisation de priorités plus vastes et à plus long terme. Nous protégeons le temps de notre équipe en adaptant une méthodologie agile connue sous le nom de «scrum». Nous produisons des résultats en blocs de deux semaines liés à des résultats stratégiques sur 12 mois liés à un plan pluriannuel. Les travaux futurs se déroulent dans un «arriéré» qui s'étale sur deux à huit semaines et plus.

Toutes les deux semaines, nous partageons ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, puis planifions nos deux prochaines semaines en fonction de ces réflexions et de cet arriéré. Un «stand up» quotidien nous rassemble pour partager ce que nous avons fait hier, planifier d'accomplir aujourd'hui et ce qui peut bloquer nos progrès.

Pourquoi des unités comme la vôtre ferment-elles?

Les équipes internes d'innovation du gouvernement peuvent ne pas gagner du terrain pour un certain nombre de raisons. Pour réduire cette possibilité, réalisez des progrès quantifiables sur les initiatives stratégiques, répondez aux besoins les plus pressants du public et des employés de première ligne, communiquez adéquatement l'impact et commencez à créer des services numériques ( pas nécessairement des applications ) dès que possible.

Des solutions numériques à grande échelle ne sont pas nécessaires pour démarrer une équipe interne de conception de services et de systèmes. Nous nous sommes concentrés d'abord sur l'amélioration des processus dans le lobby et au téléphone qui étaient accessibles au public et à l'interne, ainsi que la conception des formulaires et des informations, l'orientation du lobby et les boucles de rétroaction internes et externes; le tout sans créer de produits numériques. Nous avons ensuite ajouté une expertise numérique et design à l'Agence.

Comment former les autres?

Ma stratégie initiale (échouée) était de former d'autres employés à la conception des services. Nous avons survécu en passant d'une approche basée sur l'éducation à la résolution de problèmes discrets. C'est-à-dire partager des outils de conception de services avec des équipes ad hoc d'employés pour répondre aux besoins immédiats.

Notre sweet spot pour le changement a été où les employés et le public ressentent des points de pincement dans un parcours de service. L'adhésion interne est là et les clients veulent vraiment s'améliorer.

Alors, voici quoi faire ensuite

Que pourriez-vous faire au cours des deux prochaines semaines? Identifiez une seule priorité stratégique. Choisissez ensuite un morceau de la taille d'une bouchée. Idéalement, ce serait quelque chose pour lequel vous avez une couverture supérieure solide, ainsi que des données pour mesurer les progrès. Ce devrait être un domaine où les employés de première ligne et le public ressentent des points de pincement et veulent vraiment changer. Que faudrait-il à quelqu'un pour diriger l'effort à plein temps? Oui, à plein temps. C'est une priorité, non?

Quelle que soit la forme de votre effort d'innovation, les personnes impliquées ont besoin de pouvoir être expérimentales, avec des erreurs apprises au lieu d'être punies. Encouragez la transparence du projet, en partageant largement ce qu'il fait et pourquoi. La communication régulière de ces informations peut aider à renforcer le soutien institutionnel et public.

Les auteurs de A Beautiful Constraint , Adam Morgan et Mark Barden, nous encouragent à recadrer les contraintes comme «une limitation ou un paramètre définissant; souvent le stimulus pour trouver une meilleure façon de faire quelque chose. "

Les dirigeants de notre agence nous permettent de nous inspirer du défi de rendre les contraintes belles. Après tout, nous envisageons de trouver «une meilleure façon de faire quelque chose» au cœur de ce que nous faisons, et c'est ce qui prend «l'innovation» au-delà du battage médiatique pour aider mesurablement nos clients et nos collègues. - Marc K. Hébert

Remarque: Cet article d'opinion a été adapté de l'édition de décembre 2018 de Policy & Practice: le magazine de l'American Public Human Services Association.

(Crédit photo: Unsplash / Chris Leipelt)