Cette pièce a été écrite par Aleeya Velji , une fonctionnaire fédérale qui travaille sur la conception systémique et l'innovation au gouvernement du Canada. Pour en savoir plus, consultez notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation .

Mon expérience au sein du gouvernement s'est étendue à l'ensemble des compétences municipales, provinciales et maintenant fédérales. Il est évident que le secteur public à tous les niveaux a connu un changement d'identité organisationnelle - ce qui signifie que la société change, et les gouvernements commencent à voir la nécessité de s'adapter pour maintenir leur influence et leur place dans la société canadienne.

Comme l'organisation doit évoluer, le terme «innovation» s'infiltre dans les politiques et dans le dialogue quotidien des fonctionnaires. Au sein du gouvernement, il existe une politique pour soutenir l'innovation et une déclaration qui soutient l'innovation dans toutes les provinces et tous les territoires du Canada.

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Pourtant, la politique à elle seule ne suffit pas. Il existe différentes conceptualisations de ce que signifie l'innovation et de la façon dont elle est appliquée. Il y a un malentendu cognitif notable et un manque profond de compétences ou d'aptitudes requises pour que les fonctionnaires travaillent de façon novatrice.

Afin de faire de l'innovation une partie du cœur de métier de toute organisation, il est nécessaire de disposer de plates-formes, de processus et de pratiques commerciales qui créent un espace pour développer les compétences internes et des expériences disciplinées qui favorisent la pratique innovante.

De petites poches semblent se former à différents niveaux de gouvernement, avec des plates-formes telles que GC_talent et GC_Collab, Alberta CoLab, Studio 44, SDXCoP, NuLab et le Recover Project Edmonton apparaissant ces dernières années.

Mais alors que je m'intéresse à l'innovation, je constate que la littérature universitaire critique le plus souvent l'innovation du secteur public. Je continue de demander pourquoi…

Pourquoi parce que:

  • La structure bureaucratique crée des processus qui obligent les fonctionnaires à obtenir la permission de faire à peu près n'importe quoi. Cela limite la capacité d'essayer.
  • L'innovation ne fait pas partie du cœur de métier.
  • La plupart des innovations qui prospèrent ont tendance à se situer au sein de petits groupes de personnes qui ont de bonnes idées et qui ont compris comment contourner le système. Cette façon d'innover présente un risque élevé pour la carrière des individus et ne crée pas de mémoire institutionnelle pour une innovation durable et à l'échelle du système.

Naturellement, l'innovation au sein du gouvernement est fragmentée.

Du point de vue d'un fonctionnaire fédéral, en matière d'innovation, le gouvernement fédéral fonctionne sans vision des systèmes; nous agissons souvent comme des mini-organisations distribuées travaillant sur des projets individuels.

Par exemple, je remarque plusieurs équipes travaillant sur le travail de changement numérique. Le changement numérique est prometteur pour l'avenir, car il peut soutenir la façon dont les Canadiens s'engagent et renforcent la confiance avec le gouvernement. Cependant, tous les groupes travaillant sur le numérique fonctionnent-ils dans un but commun?

Et si le concept de réseaux de conception était activé?

Comme décrit par Manzini (2015), Design, When Everybody Designs: An Introduction to Design for Social Innovation : « Un réseau de conception fait référence à un groupe de personnes réparties sur plusieurs équipes et organisations connectées de différentes parties de la société qui abordent collectivement des problèmes sociaux complexes.»

Ce modèle nécessite plus qu'une simple collaboration; il a besoin d'un objectif commun. Un réseau de conception fonctionne comme des groupes de personnes qui conçoivent et mettent en œuvre des initiatives pour déplacer un système complexe vers un objectif commun.

Il diffère d'un «réseau d'apprentissage», comme une communauté de pratique, qui vise à partager l'apprentissage les uns des autres, mais n'a pas nécessairement un objectif commun.

@GC_talent et le projet Recover d'Edmonton sont des exemples clés de projets innovants qui ont fonctionné comme des réseaux de conception. Ces projets ont cette capacité de travailler à l'intérieur et à l'extérieur, en tirant parti de ce qui les entoure. Ils voient le pouvoir d'intégrer les capacités entre les secteurs et entre les ministères au sein des gouvernements pour travailler ensemble et résoudre des défis complexes.

Ils nous montrent qu'il existe un pouvoir qui est généré à partir d'un objectif commun à travers les réseaux. Cette approche de la résolution de problèmes cherche à écouter activement les autres, à reconnaître les différences, à trouver des points communs et à concevoir avec la capacité d'intégrer les capacités réparties des organisations externes et des personnes au sein du gouvernement autour d'un objectif commun.

En matière d'innovation, le gouvernement fédéral fonctionne comme des mini-équipes (ou secteurs) répartis avec certains des défis les plus importants dans les domaines des RH, des achats et de la façon dont les subventions et le financement sont distribués et gérés.

Et si nous pouvions envisager de considérer un réseau de conception comme un élément fondamental de notre avenir d'innovation? La mobilisation de ces ressources pourrait permettre à l'organisation de réinventer la manière dont le secteur public envisage de lutter contre les gousses d'innovation cloisonnées au sein d'un réseau connecté et de développer des plateformes d'innovation, des processus et des pratiques commerciales disciplinés.

Comment…?

Nous avons des composants collaboratifs qui se rejoignent. La refonte au sein de l'École de la fonction publique pourrait favoriser les réseaux de conception. Le leadership est ouvert aux idées et offre un espace pour repenser notre avenir collectif.

Avec cette piste, il est possible d'intensifier des méthodes de travail plus collaboratives qui alignent les gens, les pratiques et les objectifs pour le bien public. Pour ce faire, nous, les fonctionnaires, devons partager humblement notre sagesse pour briser les silos distribués, apprendre les uns des autres et partager les succès et les échecs de travailler de nouvelles façons, afin que nous puissions nous améliorer au fur et à mesure. .

Actions supplémentaires:

  • Penser avec un état d'esprit de croissance
  • S'engager avec l'autre
  • Agir sous l'angle de l'innovation sociale
  • Recrutez des talents non conventionnels avec des plateformes de recrutement non conventionnelles
  • Combler les écarts générationnels autour du changement numérique et du leadership en envisageant le mentorat inversé

Cet article a été initialement publié sur Medium - Aleeya Velji

(Crédit photo: Unsplash)