"No puede preocuparse por escalar en segundo lugar, debe preocuparse desde el principio"

Esta pieza es parte de la serie de proyectores de Apolitical sobre el impacto social en escala , en asociación con la Fundación Bernard Van Leer. También aparece en nuestro suministro de noticias de innovación del gobierno .

Tanto en los países ricos como en los países en desarrollo, los proveedores de servicios están bajo presión para reducir los costos, mejorar los resultados sociales y explicar por qué ha resultado tan difícil acelerar la difusión de las mejores prácticas.

En 2003, la Fundación MacArthur otorgó una de sus famosas subvenciones a un destinatario inusual: una empresa privada llamada Management Systems International (MSI) . Su misión? Desarrollar y probar un marco para mejorar el proceso de ampliación. Esa subvención resultó ser la primera de cinco.

MSI fue fundada por Larry Cooley, quien ha trabajado en más de 50 países en gestión estratégica, reforma del sector público y desarrollo internacional. Eso incluye servir como asesor de funcionarios del gabinete en más de una docena de países y supervisar un esfuerzo de nueve años para reconstruir la administración pública iraquí.

Actualmente, Cooley es comisaria de una comunidad global de práctica para ampliar los resultados de desarrollo y sirve como asesor de escala para la subvención 100 & Change de la Fundación MacArthur, que recientemente otorgó $ 100 millones a The Sesame Workshop para llevar su intervención en la primera infancia a los refugiados sirios.

Habló con Apolitical sobre lo que aprendió durante casi tres décadas lidiando con la cuestión de la escala.

Has estado aplicando tu marco durante más de una década. ¿Qué es lo más importante que has aprendido?

No puede preocuparse por escalar en segundo lugar: debe preocuparse por eso desde el principio. Hay un modelo que utilicé durante mucho tiempo que habló sobre tres pasos: efectividad, eficiencia, expansión. Primero construya algo que funcione, luego descubra cómo producirlo de manera eficiente y luego elabore un plan para difundirlo. Y eso tenía mucho sentido para mí entonces, pero ahora creo que está mal.

"Si no te preocupa cómo se propagará desde el principio, desarrollarás algo inherentemente difícil de escalar"

Si no te preocupa cómo se propagará al principio, desarrollarás algo con características que lo hacen inherentemente imposible o difícil de escalar. Esta es una fila muy difícil de seguir, psicológicamente, porque significa que tienes que planificar la escala y, sin embargo, ser escéptico sobre si la cosa en la que estás trabajando debe escalarse. Porque hay otro problema: las personas se enamoran de sus pilotos. Entonces, tan pronto como comienzan, no solo planean la escala, sino que ese es su estándar de éxito. Entonces son demasiado rápidos en el sorteo: están ansiosos por escalar antes del tiempo que deberían.

"La gente se enamora de sus pilotos"

Y, si observa la cantidad de tiempo que le lleva a las cosas pasar de una buena idea, incluso una gran idea, a una solución ampliada, el modo es de aproximadamente 15 años. Eso es mucho más largo que el horizonte temporal de la mayoría de los intervinientes. Descubrir estrategias que mantengan las cosas en movimiento y los compromisos establecidos durante el tiempo que sea necesario para ver una innovación en todo el sistema todavía se está desarrollando como una forma de arte.

¿Cómo puede la gente diseñar para la escala desde el principio?

Cuando está diseñando un piloto, generalmente intenta poner todo lo que se le ocurra que lo haga más efectivo. Pero cuando diseña para escala , necesita sacar todo lo que no es absolutamente esencial. Es un juego de resta, no un juego de suma. Piense en ello como un juego de Jenga: si saco esto, ¿seguirá en pie? Y ahora, ¿seguirá en pie? Eso no es intuitivo en absoluto, porque tiendes a sumar, no a restar, cuando estás diseñando algo .

"Es un juego de resta, no un juego de suma"

La segunda cosa es preguntarse: si esta cosa se entregara a escala, ¿quién la entregaría? Trate de tener una visión de cómo se vería eso. Y luego debes pensar: ¿qué se necesitaría para que esas personas quieran, o al menos estén de acuerdo, para hacerlo? Eso es lo que yo llamo una segunda teoría del cambio.

Una tercera cosa que digo es que los caminos para escalar siempre son tortuosos. Puedes tener un plan de cinco años, pero si crees que vas a seguir ese plan, estarás tristemente equivocado o sin escala. Es imposible: hay demasiadas contingencias. Su plan necesita poder acomodarlos.

Y debo agregar que ninguna de estas tres cosas es típica en la planificación de proyectos.

Entonces, ¿es simple la clave para entregar a escala?

Es importante, pero es tentador ver la innovación que desea escalar como algo técnico, porque eso hace que parezca más replicable y más fácilmente escalable. En realidad, muy, muy pocas cosas son así.

"Es tentador ver la innovación que quieres escalar como algo técnico"

Todo tiene una cadena de suministro y un montón de cambios de comportamiento a su alrededor. Estos a menudo no reciben la atención que necesitan, porque lo que se presenta es la pieza técnica de la intervención. Puede ser un plan de estudios diferente, un nuevo estándar de emisión o una nueva tecnología. Elija cualquier cosa, lo guiaré a través de ella, y queda claro en un nanosegundo cuántas otras cosas son parte del sistema que necesita cambiar para que la innovación sea parte de una solución permanente.

Hace algunos años, estuve en Nigeria tratando de escalar la prenda antichoque no neumática , un dispositivo médico que detiene las hemorragias relacionadas con el parto durante un tiempo suficiente para transportar a la mujer a un centro de atención obstétrica de emergencia. Honestamente, pensé que era una volcada. La tecnología era simple, económica. Había un donante dispuesto. Ningún producto de la competencia. Sin resistencia Entonces, ¿qué podría salir mal? Bueno, resulta muchas cosas.

¿Quién distribuye el producto y quién lo reemplaza? ¿Cómo llega la mujer desde cualquier lugar al centro de atención de emergencia? ¿Hay un centro de atención de emergencia? ¿Quién le paga a quién qué por esto? ¿Cómo vuelve el dispositivo a donde se supone que debe estar después? Las personas que fabrican la prenda no tenían control sobre estos temas, ni las mujeres cuyas vidas salvaron. El lado de la oferta no tenía las tarjetas clave, el lado de la demanda no tenía las tarjetas clave, el sistema de salud sí.

En su escrito, enfatiza la importancia de las organizaciones intermediarias. ¿Puedes elaborar?

Creo que hay una parte rota del modelo de negocio en el escalado, lo llamo intermediación. Piénselo de esta manera: hay tres engranajes, y en el lado izquierdo hay un engranaje mediano llamado innovación. Luego, en el lado derecho, verá un engranaje grande: entrega a escala. Pero entre esos dos engranajes, está el engranaje más pequeño: eso es intermediación.

El engranaje izquierdo, al menos para el desarrollo internacional, está girando notablemente bien. Tenemos miles de personas, buenas, malas y de otro tipo, que generan ideas e intervenciones. Y en el lado derecho, el gran engranaje, no diría que funciona tan bien, pero también funciona: los gobiernos prestan servicios y las empresas venden productos. Pero lo que no funciona es el pequeño engranaje entre ellos, que está tratando de mover cosas dignas del lado izquierdo al lado derecho.

En el sector privado funciona bien: esos son los capitalistas de riesgo y los banqueros de inversión. Es todo su trabajo y es altamente remunerado.

Ahora tome el espacio público: ¿quién le pagaría a esa persona? Las fundaciones y los donantes prefieren financiar la innovación. Es algo emocionante: usted produce una nueva forma de mantener vivo a un bebé, o produce una nueva forma de educar a un niño. Y, en el otro extremo, la entrega es emocionante: en realidad le has brindado un servicio a alguien y son mejores para él. Pero en el medio, todo lo que está haciendo es hacer que el sistema funcione mejor. Y, en la formulación actual, es algo muy poco romántico. No estás innovando ni entregando. Cae justo entre las heces.

(Crédito de la imagen: Flickr / Christopher Penn)

Thomas Graham