Este artículo está escrito por Linda Babcock, James M. Walton, profesora de economía en la Universidad Carnegie Mellon, Brenda Peyser, ex decana asociada de la Escuela de Políticas Públicas y Gestión de la Universidad Carnegie Mellon, Lise Vesterlund, Andrew W. Mellon, profesora de economía en la Universidad de Pittsburgh y Laurie Weingart, Richard M. y Margaret S. Cyert Profesora de Teoría y Comportamiento Organizacional en la Universidad Carnegie Mellon

Son las 8:30 a.m., está revisando su correo electrónico y se da cuenta de que necesita un resumen de las solicitudes de tiempo libre de sus empleados durante el último mes. Es una tarea mundana que no requiere mucha experiencia o habilidad, solo toma mucho tiempo. Revisas a los miembros de tu equipo en tu mente. ¿En quién es más probable que delegue el proyecto?

Nuestra investigación muestra que es más probable que le preguntes a una mujer que a un hombre. Hay una buena razón: es más probable que las mujeres digan "sí", lo que hace que su trabajo sea mucho más fácil. Pero hay un problema con tomar la ruta fácil. Las mujeres realizan estas "tareas no promocionables", tareas que son importantes para la organización, pero que generalmente no tienen recompensa o reconocimiento para la persona que las realiza, con mayor frecuencia que los hombres.

Las personas que hacen una parte desproporcionada de este trabajo tienen menos tiempo para hacer el trabajo que es recompensado, y esto puede retrasar su avance profesional.

Tomando uno para el equipo

¿Qué son las tareas no promocionables (NPT)?

En general, incluyen el trabajo que tiene menos valor para la misión o el resultado final de la organización (como el ejemplo anterior, que resume las solicitudes de tiempo libre), o el trabajo que apoya a otros y está oculto a la vista (construir una plataforma de presentación en lugar de presentar eso). Y, por supuesto, hay tareas domésticas de la oficina, limpiar el armario de suministros o tomar notas en una reunión, tareas que no figuran en la descripción del trabajo de nadie, pero que aún deben realizarse.

Los estudios en la industria farmacéutica , universidades , supermercados y la Agencia de Seguridad del Transporte de EE. UU. (Entre otros) muestran que las mujeres realizan más tareas no promocionables que los hombres. Esta carga de trabajo desproporcionada puede generar estrés, insatisfacción y rotación si no se controla. Al mismo tiempo, las organizaciones pierden cuando no utilizan eficazmente su grupo de trabajo. Cuando a las mujeres se les asigna un trabajo que no utiliza sus habilidades para sacar el máximo provecho, impide que la organización alcance sus objetivos.

¿Por qué las mujeres terminan con más de este trabajo? Eso es lo que nos interesó. Postulamos que los gerentes asignarían más TNP a las mujeres porque se espera que las mujeres digan que sí. Para probar esto, realizamos una serie de experimentos para ver si las mujeres tenían más probabilidades de realizar un TNP como voluntarias, si los gerentes esperaban que fueran voluntarias y si los gerentes les pedirían que hicieran el TNP.

Es solo en grupos de género mixto donde las mujeres hacen más porque todos, hombres y mujeres, esperan que

En el estudio, todos estaban mejor (es decir, obtuvieron un pago) si una persona se ofreció como voluntaria antes de la fecha límite, pero el pago del voluntario fue menor que el de otros miembros de su grupo.

El voluntariado equivalía a "tomar uno para el equipo": realizar una tarea no promocionable que ayuda a todos en el grupo, pero el voluntario es el que menos ayuda. En el primer experimento, donde las personas trabajaban en grupos compuestos por hombres y mujeres, las mujeres tenían un 48% más de probabilidades de ser voluntarias que sus homólogos masculinos.

Esto no fue porque las mujeres fueran más altruistas o reacias al riesgo, sino por las expectativas. Demostramos esto en nuestro segundo experimento usando grupos de hombres o mujeres y encontramos que las diferencias en la tasa de voluntariado entre hombres y mujeres desaparecieron. Los hombres, sabiendo que solo había hombres en su grupo, ahora tenían diferentes expectativas sobre quién debería ser voluntario. Sin las mujeres en las que confiar, dieron un paso más.

Curiosamente, las mujeres participaron en una evaluación similar: dieron un paso atrás cuando se agruparon con todas las mujeres. Las mujeres podían contar con alguien más para ser voluntario. Es solo en grupos de género mixto donde las mujeres hacen más porque todos, hombres y mujeres, esperan que lo hagan.

Los hombres deberían ser más voluntarios para que las mujeres no sientan que tienen que hacerlo.

Finalmente, observamos si los gerentes (hombres y mujeres) tenían más probabilidades de pedirles a las mujeres que fueran voluntarias (y que recibieran el pago más bajo). A cada grupo mixto de género, agregamos un gerente cuya función era pedirle a alguien que fuera voluntario. ¿Qué encontramos? Las mujeres recibieron un 44% más de solicitudes de voluntariado que los hombres.

Curiosamente, el género del gerente no hizo la diferencia. Los gerentes, tanto hombres como mujeres, tenían más probabilidades de pedirles a las mujeres del grupo que fueran voluntarias. Al parecer, esta fue una decisión acertada: las mujeres tenían más probabilidades de decir que sí, aceptaban una solicitud de voluntariado el 76% del tiempo, mientras que los hombres solo aceptaban el 51% del tiempo. Estos resultados muestran que las expectativas colectivas hacen que las mujeres se ofrezcan más como voluntarias, se les pida más y acepten más solicitudes para "tomar una para el equipo".

Ahora que entendemos este problema generalizado, ¿qué podemos hacer para abordarlo?

Nuestra investigación dice mucho. Sabemos que son nuestras expectativas, más que las cualidades inherentes de las mujeres, las que hacen que las mujeres en la fuerza laboral realicen tanto trabajo no promocionable, ya sea mediante el voluntariado o mediante la asignación de las tareas. Como primer paso, debemos dejar de tomar la ruta fácil y preguntar a las mujeres. En cambio, aquí hay algunos pasos que los gerentes pueden tomar para crear equidad en el lugar de trabajo:

  • Obtenga una visión realista de cómo las personas pasan su tiempo. Realice una evaluación de las tareas y su capacidad de promoción para tener una idea del trabajo que realizan las personas y cómo se asignan los NPT a toda su fuerza laboral. Verifique para asegurarse de que las tareas caen en los cubos correctos y se recompensan adecuadamente.
  • Adopte métodos alternativos de asignación de tareas: rote las asignaciones para que los empleados con trabajos similares obtengan la misma carga de NPT. Para hacer esto, los gerentes deben dejar de pedir voluntarios y, en su lugar, pueden extraer nombres de un sombrero o establecer un horario para las tareas.
  • Desarrolle normas y expectativas sobre cuánto tiempo deben dedicar los empleados a los TNP y haga un seguimiento de su progreso hacia ese límite superior. Use estos datos para tomar decisiones que distribuyan el trabajo futuro para igualar la carga. El seguimiento de estas tareas garantiza que no sobrecargamos a una persona (o grupo).
  • Permita que los NPT se conviertan en financiables de modo que puedan intercambiarse para futuras solicitudes.
  • Vuelva a agrupar las tareas dentro de los trabajos, moviendo las tareas que no son promocionables para un trabajo a otros trabajos para los que la tarea sería rentable.

Solo decir "no" no resuelve el problema. La tarea aún debe realizarse y es probable que si una mujer dice que no, se le preguntará a otra en su lugar.

Nos centramos en las sugerencias para los gerentes porque esa es la mejor manera de lograr un cambio duradero dentro de una organización. Sin embargo, eso no significa que el resto de nosotros no tengamos influencia.

  • Los hombres y las mujeres pueden prestar más atención a quién está haciendo la mayor parte de las tareas no promocionables y asegurarse de que la administración esté al tanto de cualquier distribución desequilibrada que pueda existir.
  • Dado que la distribución desigual de tareas no promocionables a menudo no es intencional, el mensaje puede ser entregado de manera no acusatoria, evitando reacciones defensivas.
  • Los hombres deberían ser más voluntarios para que las mujeres no sientan que tienen que hacerlo.
  • Cuando se le pida que acepte un nuevo NPT, discuta con su gerente qué otro NPT puede quitar de su plato para liberar tiempo.

Y una nota final: solo decir "no" no resuelve el problema. La tarea aún debe hacerse y es probable que si una mujer dice que no, se le pedirá a otra en su lugar.

Estas soluciones simples y económicas proporcionarán equidad de género en el lugar de trabajo, evitarán el estancamiento de las carreras de las mujeres y optimizarán mejor la fuerza laboral.

Es importante considerar cómo la pandemia de Covid-19 podría alterar las conclusiones y recomendaciones de nuestra investigación. Con niveles históricos de desempleo y sufrimiento, ¿es el momento adecuado para centrarse en las desigualdades en el trabajo? Quizás. Históricamente, las pandemias han exacerbado una amplia gama de inequidades y no hay razón para sospechar que esta será diferente.

El cierre de escuelas y guarderías y las mayores demandas de cuidado de los familiares enfermos ya están creando mayores demandas de cuidado para las familias. Como estos roles han caído tradicionalmente de manera desproporcionada para las mujeres, se enfrentarán a mayores presiones y tensiones que surgen de equilibrar los compromisos laborales y familiares. A medida que se establecen nuevos paradigmas de rutinas en el lugar de trabajo debido a la pandemia, es un buen momento para asegurarse de que las organizaciones distribuyan de manera equitativa diferentes tipos de trabajo entre sus empleados masculinos y femeninos. Ahora puede ser un buen momento para hacer ajustes como los que sugerimos anteriormente para eliminar las barreras al éxito de las mujeres. - Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Vesterlund y Laurie Weingart

(Crédito de la imagen: Unsplash)