Este artículo está escrito por Bruno Rizardi, cofundador de Catálise, un estudio de innovación social en Brasil.

El diseño se ha convertido en un concepto importante, pero desafortunadamente a menudo mal entendido, que se considera el corazón de la innovación.

Sin embargo, la estandarización del proceso de diseño en marcos de "pensamiento de diseño", kits de herramientas, sprints y métodos paso a paso, ha hecho que sea mucho más una receta para la innovación que una forma de pensar y hacer. Si bien es genial que el diseño haya llegado a lugares que antes no nos hubiéramos atrevido a esperar, como la administración pública, debemos tener cuidado de pensar que esta práctica puede resumirse en una fórmula.

Hoy en día, hay dos formas muy diferentes de practicar el diseño en el sector público. Una, que llamaré diseño facilitador , es cuando los diseñadores facilitan el proceso, pero no participan en las discusiones y no comparten su punto de vista. El otro, el diseño genial , es cuando los diseñadores dictan sobre todo la forma en que deben ir las cosas, especialmente en actividades creativas, como proponer nuevas ideas.

Ambos enfoques son problemáticos. Primero, el diseño facilitador ocurre porque existe la creencia de que el diseño puede replicarse como una fórmula. Si bien los métodos de diseño ayudan a muchas personas a iniciar y aplicar el diseño en un proceso paso a paso, el diseño es mucho más que eso: incluye conocimientos y debates sobre ergonomía, comportamiento, semiótica, comunicación, usabilidad y estética. Esos no solo deben integrarse en un método, sino también ser parte de la discusión, donde los diseñadores comparten su punto de vista, en lugar de ser facilitadores neutrales.

Por otro lado, el diseño genial ocurre porque existe la creencia de que la creatividad es un regalo que muy pocas personas tienen, por lo que deben ser tratados como una fuente primaria de buenas ideas. En esa forma de hacer las cosas, los diseñadores dominan la discusión y las personas participan de una manera muy limitada. Eso sucede principalmente en organizaciones altamente jerárquicas, donde a una persona se le ocurren todas las ideas y otras tienen que hacerlo realidad.

Mi papel como diseñador no es solo presentar un método (diseño de facilitación) ni tomar todas las decisiones (diseño genial), sino traducir el diseño de una manera que tenga sentido para los servidores públicos.

El problema con estos dos enfoques es que el diseño es mucho más que un método o un golpe de genio: es una práctica profesional que requiere capacitación, experiencia y conocimiento sobre cómo crear. Es cierto que todos somos diseñadores, en el sentido de que todos podemos cambiar nuestro entorno creando cosas, pero de la misma manera que la mayoría de las personas pueden correr, muy pocas son atletas profesionales.

El desordenado proceso de diseño

Hacer diseño es un proceso desordenado.

No comienza y termina de manera lineal: es una práctica fluida, de ida y vuelta, incierta, iterativa y a veces inesperada. Esto se debe a que a medida que creamos algo, también estamos aprendiendo cómo funciona esa cosa al experimentarla, probarla y ajustarla. A veces, las grandes ideas conducen a callejones sin salida. A veces, las malas ideas nos inspiran a grandes soluciones. El diseño se sumerge en la intuición, la creatividad y las evaluaciones cualitativas, y esa forma de trabajo es muy extraña para las personas que están acostumbradas al trabajo lineal, racional y cuantitativo.

El sector público está, tradicionalmente, organizado en instituciones burocráticas que imponen una forma de trabajo que es altamente jerárquica, lineal y rígida. A medida que el diseño se absorbe en el sector público, se diluye principalmente en forma de proceso. Es por eso que el famoso doble diamante es tan bien aceptado en el servicio público: aunque no es su propósito, brinda una fórmula lineal paso a paso para la innovación a través del diseño. Para desarrollar con éxito una práctica de diseño para los desafíos gubernamentales, necesitamos mucho más que un método: es importante contar con expertos en diseño que ayuden a construir una cultura de diseño que elogie la experimentación, la colaboración y los servicios y políticas centrados en el usuario.

Aprender una mentalidad de diseño es un trabajo duro y requiere deconstruir ciertos modelos mentales y practicar otras formas de ver y comprender el mundo. Por eso necesitamos diseñadores en el gobierno.

A medida que los proyectos basados en el diseño se implementan en el gobierno, la necesidad de una nueva cultura de trabajo que sea muy diferente de los procesos burocráticos tradicionales se vuelve cada vez más apremiante. A veces, estos proyectos se realizan como procesos paso a paso, que caen en formas tradicionales de trabajo, lo que excluye por completo el diseño del proceso.

Trabajando como consultor de diseño para varios proyectos en GNova , un laboratorio de innovación del gobierno federal en la Escuela Nacional de Administración Pública de Brasil, aprendí a lidiar con la frustración y la ansiedad de los equipos que son expulsados de sus zonas de confort al intentar una forma de diseño. trabajando. Eso me llevó a reconocer que mi papel como diseñador no es solo presentar un método (diseño de facilitación) ni tomar todas las decisiones (diseño genial), sino traducir el diseño de una manera que tenga sentido para los servidores públicos.

De esa manera, el diseño puede ser parte del sector público como una mentalidad, como una forma de pensar, no solo como un proceso o un mito. Por lo tanto, realmente no importará si sigue el doble diamante, un sprint o cualquier método de diseño estructurado, siempre que trabaje con una mentalidad centrada en el usuario, colaborativa, empática y creativa, en su mayoría terminará haciendo diseño.

Guarda el cortador de galletas

Trabajando con el Ministerio de Ciudadanía de Brasil, GNova tuvo el desafío de crear una política innovadora que ayudaría a las personas de bajos ingresos a generar ingresos a través del emprendimiento.

Nuestro mayor desafío fue que la solución inicial del gobierno, un sitio web, no funcionaba para sus usuarios, ya que la mayoría de ellos tenían problemas con las plataformas digitales. Pero se requirió una investigación de diseño etnográfico para que los servidores públicos se dieran cuenta de eso: se encontraron con los usuarios y se dieron cuenta de lo sesgada y sesgada que era su visión de ellos.

Al trabajar con entrevistas en profundidad, estos servidores pudieron empatizar con los ciudadanos y cambiaron profundamente su percepción sobre ellos. Esto no solo afectó este proyecto en particular, sino también otras iniciativas en las que su departamento estaba trabajando. Más adelante en el proyecto, estos servidores siguieron diciéndonos lo importante que es conocer a los usuarios y cómo esa experiencia había cambiado su forma de pensar sobre la política.

Aprender una mentalidad de diseño es un trabajo duro y requiere deconstruir ciertos modelos mentales y practicar otras formas de ver y comprender el mundo. Es por eso que necesitamos diseñadores en el gobierno: nuestra misión es unir esta transformación, llevando el diseño como práctica y traduciéndolo a la realidad y los desafíos del sector público.

Esta misión requerirá que los diseñadores aprendan sobre los gobiernos y viceversa, experimenten con métodos de diseño y creen una forma de hacer el diseño que reconozca los desafíos políticos, sociales e institucionales que podemos encontrar en los gobiernos. Eso debe hacerse llevando los valores de empatía, colaboración y experimentación del diseño como una nueva forma de pensar y hacer, no como pasos a seguir. - Bruno Rizardi

(Crédito de la imagen: Unsplash)