¿Por qué fallan cuatro de cada cinco transformaciones gubernamentales?

Según una encuesta de servidores públicos en 18 países, solo una de cada cinco transformaciones gubernamentales, proyectos importantes que apuntan a la reforma de un servicio público, tiene éxito.

El Centro McKinsey para el Gobierno (MCG), el organismo de investigación del sector público del grupo de consultoría, estudió por qué funcionan algunas reformas públicas a gran escala, mientras que la mayoría, el 80%, fracasan. Afirma que se podrían crear $ 3.5 billones en valor público cada año en toda la OCDE si los proyectos de transformación cumplieran con sus objetivos.

Los investigadores definen la transformación en términos generales, cubriendo una amplia gama de proyectos locales, regionales y nacionales que tienen como objetivo "mejorar la accesibilidad o la eficacia de los servicios del sector público".

• Para más información como esta, vea nuestro suministro de noticias de innovación del gobierno .

En Estados Unidos, por ejemplo, la desafortunada plataforma de intercambio de seguros HealthCare.gov, la reforma interna más crítica de Barack Obama, fracasó porque el gobierno no contrató a personas con las habilidades técnicas y de implementación necesarias, según el informe.

Mientras tanto, el proyecto FiReControl del Reino Unido pretendía fusionar 46 centros locales de control de incendios en nueve. La falta de comunicación con los trabajadores de primera línea paralizó el proyecto, ya que el gobierno no pudo asegurar el apoyo de los centros de bomberos individuales antes de que supuestamente se fusionaran. FiReControl fue cancelado en 2010 después de malgastar $ 700 millones.

La necesidad de transformaciones radicales se ha intensificado en los últimos años, a medida que crece la insatisfacción de los ciudadanos con el gobierno. Los investigadores de MCG descubrieron que los ciudadanos clasifican los servicios públicos por debajo de cada servicio privado que utilizan, incluidas las aerolíneas, los seguros de automóviles y los servicios públicos.

La confianza en el gobierno también está fallando: el Barómetro de confianza 2018 de Edelman muestra que ahora los gobiernos desconfían de las tres cuartas partes de los países encuestados.

"Nunca se ha pedido a los gobiernos que hagan tanto: entregar más y mejor por menos"

"Nunca se ha pedido a los gobiernos que hagan tanto: entregar más y mejor por menos", señala el informe de MCG.

Para mejorar sus relaciones con los ciudadanos, y enfrentar desafíos futuros, desde la urbanización hasta el envejecimiento de la población y la automatización de los empleos, MCG descubrió que más gobiernos están intentando realizar transiciones a gran escala.

Un ejemplo de un proyecto exitoso fue la aplicación Mapatón de la Ciudad de México . La ciudad está luchando con la rápida urbanización, que trae problemas como la expansión urbana, la sobrepoblación y la congestión. Ha tenido problemas para catalogar una red de rápido crecimiento de 30,000 autobuses, muchos de los cuales viajan en rutas no oficiales.

El gobierno aprovechó un recurso existente: los ciudadanos que toman 14 millones de viajes diarios. Construyó una aplicación que ofrece a los viajeros un juego para jugar en sus teléfonos con los desplazamientos. Mientras juegan, rastrea las rutas que recorren utilizando el GPS. A cambio, los jugadores pueden ganar artículos electrónicos y premios en efectivo.

Con un presupuesto de menos de $ 15,000, atrajo a 4,000 jugadores en menos de dos semanas y produjo datos sobre rutas de autobuses que cubren casi 50,000 kilómetros.

El informe, que encuestó a 2.900 servidores públicos, identificó cinco factores que la mayoría de las transformaciones estudiadas tenían en común. Cuando las reformas tienen los cinco factores, afirma MCG, tienen tres veces más probabilidades de tener éxito. "Puede parecer obvio, pero nuestra investigación muestra que son extremadamente difíciles de corregir", dijo el informe.

Liderazgo comprometido: el líder de la transformación debe ser altamente visible, comunicativo y estar dispuesto a asumir riesgos radicales, incluso a expensas de su capital personal o político. Esto significa asumir la responsabilidad pública por el éxito o el fracaso.

Propósito y prioridades claros: uno de los errores más grandes que cometen los gobiernos al implementar cambios radicales es establecer objetivos amplios y ambiguos. Los objetivos deben ser pocos, específicos y basados en resultados. Antes de establecer estos objetivos, los líderes deben averiguar qué quieren y necesitan los ciudadanos, los servidores públicos y los trabajadores de primera línea del cambio, para evitar tener que revisar los objetivos una vez que el proyecto esté en marcha.

Cadencia y coordinación en la entrega: la clave es mantener "un ritmo constante de cambio" al realizar un seguimiento de los objetivos y cambiar el rumbo según sea necesario. Más de la mitad de las transformaciones exitosas estudiadas tenían un equipo de cambio dedicado para coordinar entre agencias, resolver problemas, rastrear el desempeño y responsabilizar a las personas de los objetivos.

Comunicación convincente: cuando MCG encuestó a los participantes en transformaciones sin éxito, el 90% dijo que su iniciativa habría funcionado mejor si hubiera habido más comunicación con los empleados de primera línea. Los líderes deben tener frecuentes reuniones cara a cara con quienes llevan a cabo el trabajo diario de reforma. Un aspecto de la comunicación que el gobierno descuida con frecuencia es la narración de historias, que puede ser crucial para vender una transformación al público.

Capacidad de cambio: el equipo de gestión del cambio debe estar capacitado en la experiencia necesaria para concebir y entregar transformaciones. El gobierno debe invertir en capacitación para llenar cualquier brecha, incluso en habilidades operativas y técnicas.

(Crédito de la imagen: Unsplash)

Jennifer Guay
jennifer.guay@apolitical.co