Este artículo fue escrito por Marika Tammeaid, directora de desarrollo de la Fundación para Niños Itla.

Hay muchas personas que desean etiquetar al sector público como rígido e inútil.

En mi experiencia, ese no es el caso: existe una voluntad amplia y profunda entre los servidores públicos para desarrollar el sector público y su capacidad para desarrollar y satisfacer mejor las expectativas de los ciudadanos.

Parte de esta voluntad de renovación se ha manifestado en el auge de los laboratorios GovLabs y de innovación , que ha llegado a todos los continentes y, a pesar de algunas fluctuaciones, no parece desvanecerse. Muchos rastros positivos de este auge se pueden leer en los artículos de Apolitical.

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Pero hay una cosa que, en mi opinión, merece una mirada más profunda: el papel de los líderes del sector público. ¿Se han involucrado activamente con los nuevos métodos de co-creación y diseño, y han tomado en serio estas prácticas?

Más allá del pensamiento de diseño

Desafortunadamente, la respuesta a esa pregunta parece ser no.

A pesar de algunos destacados defensores, la mayoría de los líderes del sector público aún no se han comprometido plenamente con los nuevos estilos abiertos y dialógicos de formación y aplicación de políticas gubernamentales.

Una razón para esto podría ser que algunos de los proyectos de "diseñemos el diseño para el gobierno" se han mostrado más interesados en aumentar la cantidad de diseñadores de servicios en las organizaciones gubernamentales que en encontrar métodos auténticos y dialógicos para abordar los problemas reales en la agenda del gobierno.

Otra razón más profunda podría ser que los métodos de diseño que se originan en el arte industrial, la ingeniería y el desarrollo de productos tienen una tendencia a reducir el objeto de estudio a un problema limitado para resolver con los usuarios finales. Esto no funciona en la esfera de los problemas de política sistémicos e interdependientes que enfrentan los líderes del sector público.

El enfoque del problema se adapta mal al mundo conectado en red, donde la conectividad y el contexto son clave, y el sector público constantemente realiza movimientos y decisiones entre intereses contradictorios y hacia objetivos sociales ambiciosos y amplios. Afortunadamente, ya hemos visto un aumento en el diseño estratégico que es más útil para fines de formación de políticas ágiles.

En este punto, algunos podrían preguntarse por qué es importante que los propios líderes también participen en estas nuevas formas de trabajo. Cuando nadie tiene tiempo para todo, ¿no es suficiente que reserven dinero y recursos para que los servidores públicos innovadores trabajen con los problemas que surjan?

En parte sí, pero aún así, en estos tiempos de formas de trabajo autoorganizadas, los líderes de las organizaciones públicas tienen un papel clave que desempeñar. Toman innumerables decisiones que afectan la vida cotidiana de los ciudadanos, no solo en los gobiernos locales, sino también en las funciones del gobierno central.

Sus acciones y liderazgo tienen un profundo impacto en las culturas organizacionales, así como las posibilidades para que el sector público se renueve y logre resultados. Y son la clave para rediseñar las estructuras y los flujos de trabajo del sector público, que responden mejor a las necesidades de los ciudadanos y actúan como catalizadores habilitadores en los desarrollos sociales.

Los líderes del sector público deberían participar más en los proyectos de laboratorio de diseño, pero eso por sí solo no renovará el sector público en su conjunto ni hará que funcione de una manera más estratégica, interoperable y ágil.

"Al renovar las formas de trabajar en el sector público, estamos hablando de un cambio profundo en la mentalidad de estructuras de poder rígidas a la co-creación"

Al renovar las formas de trabajar en el sector público, estamos hablando de un cambio profundo en la mentalidad de estructuras de poder rígidas a la co-creación. Es el cambio del pensamiento del "gobierno como maquinaria" al liderazgo centrado en el ser humano y el servicio. También hablamos de un profundo cambio sistémico, que permite a los servidores públicos renovar su papel.

Para permitir estos saltos de mentalidad, hay una herramienta valiosa disponible: capacitación en liderazgo. Este tipo de entrenamiento puede tener una mala reputación, pero no dejes que eso te engañe. La capacitación a largo plazo proporciona de hecho un tiempo y un lugar para la renovación y el cambio de mentalidad, en este caso como una plataforma de construcción futura.

Llevando el entrenamiento al siguiente nivel

Debido a que la sociedad está cambiando rápidamente, necesitamos nuevas oportunidades de aprendizaje conjunto para mantenernos actualizados.

En Finlandia, hemos tenido una oportunidad única para complementar el terreno esporádico de la capacitación en liderazgo del sector público gracias al Fondo de Innovación de Sitra, que hizo de la inversión en capacidades de liderazgo del sector público una prioridad estratégica.

Invitamos a todos los principales líderes del servicio civil de los ministerios y algunas agencias centrales a una capacitación de liderazgo a largo plazo de 11 días con asignaciones intermedias. Alrededor del 90% de ellos aceptó la oferta.

El grupo estaba formado por 140 líderes principales, comenzando con secretarios y subsecretarios de estado, y estaba dividido en grupos mixtos de hasta 25 participantes. Cada uno de los seis grupos se formó por un período fijo de ocho meses, un banco de pruebas vivo para la cooperación basada en fenómenos entre organizaciones y sectores. Tuve la oportunidad de seguir este experimento de primera mano como diseñador de aprendizaje y entrenador del programa.

Había tres objetivos principales de aprendizaje que se ejecutan a lo largo del programa:

  1. Liderar las políticas públicas como una red de organizaciones que trabajan sistémicamente para los objetivos a largo plazo;
  2. Fomentar un estilo de liderazgo propicio; y
  3. Desarrollando meta-habilidades para apoyar ambas renovaciones.

El programa de capacitación abarcó temas y tendencias globales, como la renovabilidad del sector público, la experimentación y los nuevos modelos operativos para problemas complejos, pasando de la gestión pública al servicio público, el liderazgo basado en fortalezas y la renovación de la cultura del liderazgo. Pero el elemento más importante es cómo realizamos la capacitación.

La capacitación en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo significa equipar a los participantes para enfrentar problemas complejos y perversos sin respuestas preconcebidas o preparadas sobre cómo pensar o actuar.

Se trata de deshacerse de la ingenua idea de que hay una solución basada en el conocimiento para cada problema y que proporcionar nuevos conocimientos mediante la lectura generaría un nuevo tipo de acción.

La capacitación útil consiste en aprender haciendo y poniendo en práctica ideas en entornos reales, ampliando horizontes y desarrollando habilidades de pensamiento, así como fomentando el diálogo y el sentido común.

Las sesiones de capacitación también deben hacer uso de las habilidades y capacidades previas de los participantes, mejorando tanto el establecimiento de objetivos individuales como conjuntos y permitiendo una mentalidad centrada en soluciones. Solo cuando combinamos diferentes tipos de conocimiento con habilidades y experiencia de una manera que se desvía de cómo se ha hecho antes de que surjan nuevas soluciones.

Era importante que los seis grupos trabajaran casi simultáneamente y dentro del plazo relativamente corto de 18 meses, ya que nuestro objetivo era crear un cambio sistémico en el gobierno central.

El marco temporal y el alcance del proyecto de capacitación fueron lo suficientemente profundos como para que un vocabulario conjunto y una mentalidad propicia comenzaran a crecer dentro del gobierno. Los participantes informaron que fue genial reconocer en el trabajo diario que colegas de otros ministerios estaban en la misma longitud de onda.

Observablemente, los participantes también comenzaron a elegir estilos de intervención más habilitantes y participativos, tanto en asuntos de políticas como en el liderazgo de sus propias organizaciones.

La mentalidad importa

Los líderes, como todos los demás grupos profesionales, se benefician de las discusiones confidenciales y la creación de redes con sus pares, y apoyar a esta comunidad para que se desarrolle es parte de un entorno de capacitación. Al mismo tiempo, es importante que el entrenamiento no cree una burbuja separada de la vida cotidiana.

Una parte importante del diseño de aprendizaje son actividades que llevan a los alumnos a puntos de contacto de servicio real, desarrollan capacidades para simplemente observar sin la necesidad inmediata de clasificar, juzgar o decidir nada, ayudan a reunir información de múltiples ángulos y practican las nuevas habilidades.

El liderazgo público es una tarea muy exigente en un mundo diverso e incierto.

Tener que asumir grandes responsabilidades al borde de la incertidumbre también puede ser paralizante. Una función clave de una buena capacitación de liderazgo es liberar los recursos personales y conjuntos necesarios para abordar problemas serios.

Eso también requiere mucho del lado del capacitador: en primer lugar, renunciar al enfoque habitual de brecha de conocimiento, donde la enseñanza consiste en transferir el conocimiento de uno a muchos, y reemplazarlo con una mentalidad de crecimiento y apoyar la agencia personal basada en fortalezas. cada participante

"Es un cambio notable crear una espiral de aprendizaje positiva que tenga importantes efectos en la cultura de liderazgo y la interacción en entornos de la vida real"

Es un cambio notable para crear una espiral de aprendizaje positiva que tenga importantes efectos en la cultura de liderazgo y la interacción en entornos de la vida real.

Para que la capacitación en liderazgo esté a la altura de su potencial, tanto los capacitadores como los participantes deben desafiar sus creencias sobre el desarrollo y la renovación del conocimiento y comenzar a reformar sus prácticas establecidas.

El pensamiento de co-creación y diseño puede y debe ser parte de llevar a cabo misiones del sector público de una manera centrada en el ser humano. Esto se aplica tanto a la forma en que las organizaciones públicas funcionan internamente como a los ciudadanos, las empresas y otras organizaciones. En los casos en que la tradición de capacitación dentro del gobierno se renueva, el diseño de aprendizaje también tiene mucho que ofrecer para esta renovación.

Hablar sobre el cambio y hacer un cambio son dos cosas claramente diferentes.

- Marika Tammeaid

Marika Tammeaid es una coach enfocada en soluciones, diseñadora de aprendizaje y capacitadora de liderazgo con una larga experiencia en el gobierno. Ha escrito un libro, Leading Public Administration , junto con su colega Petri Virtanen, que se publicará a principios de 2020 (Springer).

Crédito de la imagen: el Proyecto de realidad climática sobre Unsplash