Cuando no haya respuestas correctas, cambie la pregunta

**Este artículo está escrito por David Adams, intervencionista principal, Ayuntamiento de Portsmouth
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Las instituciones del sector público enfrentan un entorno desafiante.

Hay un aumento en la demanda, un margen financiero limitado, sin mencionar un enredo de problemas perversos que resultan de, por nombrar algunos desafíos que enfrentamos, la pobreza, la falta de vivienda y los riesgos de salud pública.

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Todas estas cosas deberían impulsarnos a preguntarnos si estamos haciendo las mismas cosas con menos dinero, esperando que “ aparezca algo ”.

Si bien el pensamiento sistémico no es una fórmula mágica , puede ayudarlo a enmarcar más claramente sus problemas, hacer mejores preguntas y, en última instancia, llegar a mejores respuestas.

Cuidado con los bucles de retroalimentación

Recientemente, las instituciones del sector público han respondido comúnmente a los desafíos financieros concentrando sus recursos en aquellos que más los necesitan.

Esto ha significado priorizar el gasto en servicios de “crisis” y / o estatutarios y recortar los servicios “preventivos” o discrecionales, al tiempo que se restringe el acceso cuando es posible.

¿Qué pasa después? Invariablemente, no es lo que pretendíamos o esperábamos.

El científico de sistemas Jay Forrester solía decir que en cualquier organización, la gente sabría intuitivamente dónde está el "punto de influencia " para solucionar un problema dado, pero todos estarían "... intentando con todas sus fuerzas llevarlo en la dirección equivocada ".

Siempre que actuamos, casi siempre hay "retroalimentación", del "mundo", de vuelta a nosotros. Los bucles de retroalimentación pueden reforzar, amplificar la dirección de viaje (como el interés compuesto) o equilibrar, devolver el sistema a un equilibrio (como un termostato).

Si está a punto de tomar una decisión, vale la pena considerar qué bucles de retroalimentación está creando. ¿Cómo esperamos que el mundo que nos rodea (y las personas que lo integran) responda al cambio? Si, por ejemplo, reducimos la elegibilidad para los servicios, ¿esperamos que las personas busquen ayuda en otro lugar?

Y si es así, ¿qué servicios alternativos experimentarán el aumento de la demanda y están preparados para ello? ¿O esperamos que la gente no busque ayuda en absoluto ? ¿Cuáles serán las consecuencias de eso? Si, por otro lado, las personas continúan acercándose a nuestros servicios, es posible que inicialmente pasemos más tiempo evaluando si podemos ayudar , en lugar de cómo deberíamos, y finalmente, explicando por qué no podemos o no queremos ayudar.

Cuando dificultamos el acceso a los servicios, nuestro objetivo implícito es suprimir la demanda a un nivel que nuestros recursos puedan afrontar. En cambio, nuestro trabajo se vuelve más difícil, no más fácil.

Es perfectamente racional priorizar los servicios agudos y las necesidades más altas cuando se deben realizar ahorros financieros, pero puede ser contraproducente.

Las personas con problemas de "nivel inferior" no desaparecen; muchas simplemente seguirán presentándose hasta que sus problemas sean "suficientemente graves". Podemos reducir temporalmente el "flujo " de personas en el servicio, pero los niveles de necesidad "allá afuera" no se ven afectados.

El ciclo de retroalimentación aquí es bastante sencillo: decidimos ayudar solo a las personas con las necesidades más altas y, por lo tanto, con el tiempo, las personas con las que tratamos tienen necesidades más altas.

Los problemas de capacidad pueden generar un ciclo de retroalimentación reforzante, haciendo que la situación sea cada vez más difícil.

La presión de la capacidad crea un ciclo de retroalimentación que refuerza, ya que los recursos se utilizan en la clasificación y el cambio de prioridades

Por ejemplo, cuando tenemos una lista de espera para los servicios, creamos una demanda de falla , de personas que vuelven a contactar con el servicio: "¿cuándo me vas a ayudar?". Debido a que las personas se comunican con el servicio varias veces por el mismo problema, la demanda parece seguir aumentando.

Peor aún, debido a que no podemos ayudar de inmediato, las condiciones de los clientes se deterioran, por lo que su soporte es más lento y costoso.

Es perfectamente racional priorizar los servicios urgentes y las necesidades más importantes cuando es necesario realizar ahorros financieros, pero también puede ser contraproducente. Los servicios de “prioridad más baja” obviamente suprimen la demanda de servicios agudos. Los servicios preventivos son parte de un circuito de retroalimentación de "equilibrio", que ayuda a mantener baja la demanda de servicios agudos.

Cuando hacemos los recortes "racionales", debilitamos ese circuito de retroalimentación y experimentamos una mayor demanda en servicios agudos.

Si cada acción corre el riesgo de consecuencias no deseadas y los ahorros aparentes terminan costándonos más dinero, ¿qué debemos hacer?

No hay respuestas fáciles, pero el pensamiento sistémico puede ayudarnos a evitar algunos de los escollos anteriores e incluso a liberar capacidad para impulsar la mejora. Primero, necesitamos “adquirir conocimiento” y empezar a ver nuestros servicios como sistemas.

Las mejoras y los ahorros sostenibles no se encontrarán invariablemente en los servicios individuales o en las funciones del personal (los "elementos"), sino más bien en la forma en que los elementos se interconectan y en el propósito del sistema.

¿Cuál es el problema?

Hace tres años, trabajé con un servicio para personas con problemas de abuso de sustancias. Uno de los problemas, me dijeron los gerentes y el personal, era que los clientes a menudo no acudían a las citas.

Esto generó retrasos en la organización del apoyo, así como una pérdida de tiempo valioso para los profesionales. El servicio había intentado enviar mensajes de texto a los clientes el día antes de su cita, con un impacto limitado.

Algunas personas que se acercan a los servicios de abuso de sustancias son muy vulnerables, algunas tienen estilos de vida "caóticos", por lo que no es de extrañar que a veces no asistan a las citas.

Cuando recopilamos algunos datos, encontramos:

• 33% de las citas se perdieron
• El 90% de las citas se organizaron para el servicio, más que para el cliente.

También descubrimos que el diseño del servicio requeriría que el cliente asistiera a las reuniones de tres a cuatro veces al comienzo de su tratamiento. Se había introducido un proceso de “preevaluación” para reducir la demanda al filtrar a las personas para las que el apoyo que estábamos preparados para brindar no era adecuado, pero obviamente las personas que sí lo eran tendrían que asistir al servicio dos veces.

Una vez que se implementó un plan de atención, se invitaría a los clientes a regresar a citas de revisión periódicas, lo cual era un requisito de la política. En parte debido a este modelo fragmentado, normalmente un cliente tardaría 18 días en tener acceso a un medicamento sustituto (por ejemplo, metadona), pero podría tardar hasta siete semanas.

La parte delantera de un sistema de gestión de casos fragmentado. Los clientes deben asistir tres o cuatro veces para recibir un servicio

¿Puede ayudar el pensamiento sistémico? Un buen lugar para comenzar es preguntarse "¿Cuál es el problema real aquí?". Habíamos estado definiendo al cliente como el problema : "¿Cómo los animamos a que asistan a sus citas?", "¿Qué pasa si te alejas más del problema y vuelves al propósito?", "¿Qué es lo que estás aquí para hacer? ”.

Ahora hagamos una pregunta mejor: "¿Cómo podemos ayudar mejor a esta persona?".

En sistemas complejos, rara vez hay respuestas fáciles, y mucho menos respuestas "correctas", pero siempre podemos comenzar haciendo mejores preguntas.

Decidimos experimentar haciendo tanto trabajo como pudimos en la primera visita , cuando el cliente pidió ayuda. En lugar de "resolver" el problema de las citas perdidas, lo "disolvimos" teniendo menos citas posfechadas y completando el trabajo con el cliente cuando ya estaba en el edificio.

El nuevo modelo: evaluación y prestación de servicios en el punto de contacto, en un proceso continuo

Del mismo modo, decidimos evaluar a todos en el punto de contacto. El intento de filtrar a las personas "inadecuadas" fue plausible, pero erróneo. En el nuevo sistema, si alguien realmente no era adecuado, rápidamente se hizo evidente. Si fueran adecuados, podríamos comenzar a satisfacer sus necesidades en la primera visita, en lugar de pedirles que regresen más tarde (ahora sabíamos que el 33% de ellos no lo haría).

Estos son solo dos pequeños ejemplos de cambios que permitieron que el servicio pasara de proporcionar recetas en 18 días a proporcionarlas en un día, con un 20% más de casos, y aceptar nuevas referencias cinco días a la semana en lugar de dos, sin recursos adicionales. .

Tres años después, los últimos datos de ONS muestran una reducción bienvenida en las muertes relacionadas con las drogas en el área desde que se realizaron los cambios. Más detalles sobre el viaje aquí .

En sistemas complejos, rara vez hay respuestas fáciles, y mucho menos respuestas “correctas”, pero siempre podemos comenzar haciendo mejores preguntas.

Si es un servidor público que está considerando usar el pensamiento sistémico en su trabajo, aquí hay tres cosas que puede hacer para comenzar:

1. Dedique algún tiempo al “frente” de su servicio, donde sea que llegue la demanda, y escuche lo que dicen los clientes, sin filtrar por formularios de referencia o nuestros intentos de clasificar a los clientes en grupos. Mientras lo hace , piense en lo que le importa a esta persona
2. Camine por el gemba (el lugar donde ocurre el trabajo): siga una sola solicitud de ayuda a través del servicio; piense en cuántas “manos” atraviesa una solicitud y por qué sucede. Considere si, en el camino, reformulamos lo que el cliente pidió para que sea algo que tenga más sentido para nosotros.
3. Finalmente, volviendo al punto de Jay Forrester sobre el apalancamiento, eche un vistazo a lo que su servicio está tratando de mejorar en este momento y considere si podría estar tirando de la palanca correcta en la dirección incorrecta. - David Adams

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(Crédito de la foto: UnSplash)