Esta pieza es parte de la serie de proyectores de Apolitical sobre el impacto social en escala , en asociación con la Fundación Bernard Van Leer. También aparece en nuestro suministro de noticias de innovación del gobierno .

El sistema educativo del Reino Unido tiene dos problemas de larga data. Una es la desconexión de algunos estudiantes que no ven su educación como relevante para sus vidas. Y la otra es la insatisfacción de los empleadores con la preparación para el trabajo de los que abandonan la escuela, incluso cuando tienen buenas calificaciones.

Studio School fue diseñado para abordar ambos. También se diseñó específicamente teniendo en cuenta las mejores prácticas de escala.

Es una escuela secundaria alternativa, para estudiantes de 14 a 19 años, que incluye un plan de estudios con aprendizaje basado en proyectos, trabajo con clientes del mundo real, entrenadores personales para cada alumno y un enfoque tanto en habilidades académicas como no cognitivas. La idea es que los estudiantes aprendan haciendo, en lugar de memorizar, y desarrollen habilidades en el lugar de trabajo, así como la inteligencia de los libros.

La Fundación Joven, un grupo de expertos, ideó el concepto en 2006. Para 2010, se habían abierto dos escuelas como pilotos. Cuatro escuelas fueron aprobadas el próximo año, y otras 14 el año siguiente. En retrospectiva, ese era el punto de inflexión. Hubo cambios políticos, el impulso comenzó a disiparse y comenzaron a aparecer grietas. Las escuelas de estudio continuaron abriendo, pero otras estaban tambaleándose y cerrando.

"El pico en algunos aspectos fue en 2013", dijo David Nicoll, director ejecutivo de Studio Schools Trust hasta septiembre de 2017. "Después de eso, fue más difícil".

Una escuela para escalar

Studio School hizo todo bien al prepararse para la escala. Tenía un costo unitario típico, un modelo detallado, un marco curricular y una organización paraguas para apoyar y conectar a las escuelas: Studio Schools Trust.

La red de escuelas de estudio se amplió como una franquicia. El fideicomiso tenía los derechos de propiedad intelectual y las marcas registradas tanto para el nombre de Studio School como para el marco de habilidades CREATE que se utiliza como plan de estudios. Las organizaciones solo podían establecer una Studio School con permiso del fideicomiso y del Departamento de Educación (DfE).

Las escuelas buscaron varias cosas al considerar las solicitudes. Primero, si los solicitantes tenían las habilidades educativas y administrativas necesarias. Y segundo, si habían evaluado la demanda local, tanto a través de la interacción con los empleadores como a través de la investigación de mercado entre los futuros padres.

La confianza estuvo disponible para ayudar durante todo el proceso. Sin embargo, una vez que las escuelas abrieron, fueron efectivamente autónomas: la confianza no tenía poder sobre ellas. Aún así, mantuvo contacto con las escuelas y alentó la comunicación entre ellas. "Desde el principio vimos esto como un movimiento: queríamos que las escuelas trabajaran entre sí, y lo facilitamos", dijo Nicoll.

El concepto se puso a prueba en 2010 en dos pilotos, en Luton y Huddersfield. Apenas un año después, una evaluación declaró que fueron un éxito.

"Fue una evaluación bastante superficial: no se hizo en ningún momento", dijo Nicoll. “Estoy seguro de que no es demasiado difícil de resolver: los dos primeros se abrieron en 2010, y un año después ya se habían aprobado otros tres o cuatro. No sé por qué lo llamaron piloto para ser honesto. Porque para entonces se habían comprometido con la idea ".

El movimiento Studio School tenía el viento político en sus velas , y la confianza no quería perder su oportunidad de escalar . "Sentimos que era una ventana rara cuando se podían abrir estas escuelas, y si nos la perdiéramos, seguiría siendo una idea teórica, no práctica", dijo Geoff Mulgan, ex CEO de la Fundación Young y ahora CEO de Nesta. . "Presentaba un dilema: ¿le agrada ese entusiasmo, o dice, reduzcamos la velocidad?"

El DfE y el fideicomiso recibieron cientos de aplicaciones para configurar Studio Schools. Hubo un tiempo en que había más de 50 escuelas de estudio, cada una destinada a atender a 300 estudiantes.

Studio School nunca tuvo la intención de revisar el sistema educativo. Su objetivo era ayudar a la minoría sustancial que quedaba desvinculada del enfoque académico más tradicional.

"No vimos más de 100 escuelas, ese era nuestro objetivo", dijo Nicoll. “Como proporción de las escuelas secundarias, eso es pequeño. Pero queríamos influir en la práctica de otras escuelas. Vimos ese tipo de impacto a largo plazo ”.

El movimiento vacila

Al principio, quedó claro que algunas escuelas de estudio estaban teniendo problemas . Las imperfecciones que podrían haber sido encubiertas fueron expuestas groseramente por la restricción del gasto público luego de la crisis financiera de 2008.

Algunas de las escuelas eran inherentemente débiles. Su liderazgo no era convincente y lucharon severamente con el reclutamiento de estudiantes. Eso se hizo más difícil por el hecho de que las escuelas comenzaron a los 14 años, cuando la mayoría de los niños eligieron las escuelas a los 11. Las personas no buscaban mudarse a los 14 y no sabían la opción.

Como las escuelas se financian per cápita, estas escuelas de estudio medio llenas no tenían suficientes fondos. Este problema se agravó por la pérdida de una prima para las escuelas más pequeñas. "En 2006, se reconoció que una escuela más pequeña necesitaba más dinero en términos per cápita", dijo Nicoll. "Pero después de 2011 las leyes cambiaron y las escuelas comenzaron a obtener el mismo financiamiento per cápita, ya sea que tuvieran 100 alumnos o 10,000".

Todo esto significó que los recursos se agotaron y la calidad de la educación disminuyó. Las escuelas cayeron en una espiral descendente de fondos insuficientes, bajo rendimiento y, en consecuencia, incapaces de atraer a los estudiantes para obtener más fondos.

Sin embargo, una gran parte de las Escuelas de Estudio que cerraron habían sido patrocinadas por otras instituciones educativas, como los Institutos de Educación Superior. La confianza había pensado que estas universidades proporcionarían una base sólida y preparada para una nueva escuela, ya que ya tenían las estructuras administrativas y los vínculos con los empleadores.

"Pero pasaron de ser la base ideal a la peor base que puedas imaginar", dijo Mulgan. “A menudo, estaban básicamente en bancarrota y enfrentaban una crisis casi existencial. Entonces, incluso cuando la escuela de estudio estaba funcionando, como en muchos casos, mucho mejor que la universidad FE para padres, cerraron la escuela de estudio. No predecimos eso en absoluto ".

Problemas sistémicos

Al momento de escribir, un tercio de las Escuelas de Estudio han cerrado sus puertas.

Los problemas que encontraron con la financiación y el reclutamiento resultaron insolubles porque Studio Schools fue en contra de la corriente del sistema educativo más amplio. Hasta cierto punto, esto tenía la intención: reclutaron estudiantes a los 14 años, no a los 11, y evitaron la cuestionable obsesión con ciertas métricas, como los resultados de GCSE. Ambos aspectos fueron parte integral del modelo de Studio School. Intentaba hacer algo diferente.

Los diseñadores del programa previeron los problemas que esto causaría, pero subestimaron cuán exigentes serían. Las escuelas quedaron sin fondos suficientes, con baja suscripción y sin poder demostrar su impacto. Sin una autoridad real sobre las Escuelas de Estudio, la confianza no tenía poder para abordar estos problemas. Pero lo más importante, carecía del peso político para impulsar cambios en las políticas para ayudar a superarlos.

En 2010, el plan había tenido un amplio apoyo político. Por lo tanto, los diseñadores se arriesgaron a escalar temprano y rápido mientras duró. Pero rápidamente se hizo evidente que el soporte no era tan profundo como pensaban.

"Lo que no apreciamos adecuadamente fue que era bastante superficial", dijo Nicoll. “Parecía que el departamento había comprado, porque pusieron X millones de fondos de capital y tenían siete funcionarios trabajando en ello, pero en realidad cuando no cambiarán nada más sobre este sistema, y no lo harían, es no va a ser suficiente ".

Tome los problemas con el reclutamiento que enfrentan las escuelas Studio. Uno de los desafíos fue la atmósfera competitiva entre las escuelas locales, que vieron que la nueva Studio School podría llevar a sus estudiantes y así reducir sus presupuestos. "Le pedimos al DfE desde el principio que proporcionara algunos fondos de transición para compensar la pérdida de alumnos durante, por ejemplo, tres años, pero eso no fue un comienzo", dijo Nicoll.

Y cuando el fideicomiso intentó probar el impacto de las Escuelas de Estudio de una manera distinta a los resultados de GCSE, se quedaron cortos nuevamente. "Diseñamos una evaluación muy rigurosa con la Universidad de Oxford, que habría utilizado toda la panoplia de herramientas y grupos de control", dijo Mulgan. “Quizás fuimos ingenuos: asumimos que eso sería financiable. Pero resultó no serlo.

La evaluación nunca sucedió, porque no se pudo encontrar a nadie para financiarla. La confianza tenía ideas, pero era impotente realizarlas.

Haciendo el grado

A menudo, cuando las personas hablan sobre la ampliación, piensan en el desarrollo: tal vez un programa de desparasitación en Kenia o trabajadores de salud comunitarios en Etiopía. Por el contrario, Studio School fue una intervención relativamente compleja que entró en un sistema abarrotado, con muchos competidores y mucha regulación y supervisión. Tiene varias lecciones.

Una es obtener el nivel de control correcto en un modelo de franquicia. Aquí fue muy flojo, y el rendimiento de Studio Schools ha variado enormemente. El proceso de solicitud y la selección de liderazgo probablemente deberían haber sido más estrictos. Y si el fideicomiso hubiera retenido algún poder sobre las escuelas, tal vez hubiera podido abordar los problemas de gestión y financiación de manera más efectiva.

Una segunda lección rodea la elección del momento y la velocidad correctos para escalar . Había un riesgo al escalar el modelo tan rápido y tan temprano. A veces, cuando la persona adecuada está en el poder, vale la pena ser oportunista. Pero es una apuesta. En este caso, los patrocinadores de Studio Schools a menudo previeron los problemas, pero subestimaron su tamaño.

Pero lo que el experimento de Studio School realmente subraya es la importancia de complementar un programa con el cambio de sistema requerido para respaldarlo. El concepto iba en contra del sistema educativo en formas grandes y quizás necesarias. Los defensores de la idea subestimaron cuánto les dañaría esto. Y luego carecían de la capacidad o de los aliados para impulsar cambios que podrían haber ayudado con la financiación y el reclutamiento.

Aún así, las restantes escuelas de estudio parecen haberse estabilizado. ¿La apuesta valdrá la pena? "A veces hay que tener una visión a largo plazo: tal vez dentro de 20 años, alguien se dé cuenta de que algo anda mal en la educación, y alguien podría ver la Studio School y decidir expandirla", dijo Nicoll. "Ya ha sucedido antes".

(Crédito de la imagen: Pexels)

Tom Graham