Este artículo fue escrito por Steve Messer y Xander Harrison. Se publicó anteriormente en el blog de servicios digitales del gobierno del Reino Unido.

En Government Digital Service (GDS) siempre hemos promovido los beneficios de trabajar en equipos multidisciplinarios, estando lo más coubicado posible. Reunir a especialistas para trabajar en problemas en el mismo edificio tiene beneficios claros: la interacción es más fácil, los scrum y las hojas de ruta son más visibles y hacen que la coordinación sea más fluida, y la colaboración se puede iniciar rápidamente.

Pero también estamos interesados en los beneficios del trabajo remoto . Los equipos pueden elegir trabajar desde casa, de manera flexible, según sea necesario, y todos tienen las herramientas para hacerlo. Significa que pueden bajar la cabeza y concentrarse, o lavar los platos a la hora del almuerzo entre reuniones. Las personas pueden encontrar un equilibrio entre el trabajo y la vida que les funcione.

Todo eso cambió a finales de marzo, cuando todo el mundo pasó a trabajar desde casa de forma predeterminada. Queríamos aprovechar el cambio para probar nuevas prácticas de trabajo en GOV.UK Pay, inspiradas en una publicación de blog sobre cómo se comunican de forma asincrónica en Automattic .

Así que tratamos de tener una semana en la que no hubiera nada que exigiera que las personas estuvieran en un lugar determinado a una hora determinada y que nos aseguramos de que nuestros mensajes fueran claros y comprensibles, dándoles tiempo a las personas para pensar y responder, y teniendo más autoridad sobre cómo gastaban. su tiempo.

Deshacerse de las reuniones

El mayor cambio fue deshacerse de las reuniones de trabajo. Las reuniones obligan a las personas a hacer algo específico en un momento específico, lo que puede interrumpir su flujo. Queríamos ver qué pasaba cuando no había reuniones en el calendario.

Para nuestro ensayo, hubo algunas excepciones:

  • reuniones con personas ajenas a Pay, que podrían haber sido inevitables
  • reuniones de administración de línea y de la comunidad, que no son relevantes para una prueba de equipo
  • reuniones para programación en pareja o trabajo colaborativo, para hacer algo juntos en lugar de decidir algo

Varias ceremonias de equipo que normalmente hubiéramos celebrado en una reunión, como retrospectivas (retros) o planificación de sprints, fueron sustituidas por colegas que proporcionaron sus propias actualizaciones sobre herramientas colaborativas, como los canales de equipo de Slack, Google Docs o tableros de Trello. Las tareas se asignaron de manera similar.

El mayor beneficio para la mayoría de las personas fue tener bloques más grandes de tiempo libre, lo que les permitió concentrarse en un trabajo sin interrupciones. Casi todos encontraron que administrar sus propios niveles de concentración era más fácil

No hubo un show-and-tell en equipo programado para la semana asincrónica, pero podríamos haber explorado compartir segmentos pregrabados y discutirlos en Slack.

Deshacerse de los correos electrónicos

El correo electrónico es una forma de comunicación asincrónica, pero tiene algunas características que dificultarían la prueba:

  • Es una comunicación "push", por lo que el destinatario no puede optar por entrar y salir
  • Está cerrado, por lo que solo los destinatarios pueden ver la información y el remitente debe adelantarse a todos los que puedan necesitarla.
  • Es básico, por lo que cosas como el control de versiones y los hilos de comentarios se vuelven complejos rápidamente

En cambio, las personas enviaron mensajes en un canal de Slack del equipo o crearon propuestas en Google Docs y las compartieron.

Manteniendo las cosas funcionando

Uno de los beneficios de eliminar las reuniones es que ya no teníamos una razón para decir que las personas tenían que trabajar horas específicas. Les pedimos a todos que trabajaran la misma cantidad de horas que de costumbre, pero les pedimos que lo hicieran en cualquier momento y en la longitud de bloques que quisieran. La excepción a esto fueron las personas que trabajaban en Soporte, que tenían que trabajar los tiempos establecidos en nuestro acuerdo de soporte con nuestros usuarios.

Programamos dos reuniones sociales opcionales al día para mantenernos conectados como equipo, con una regla estricta de no hablar del trabajo (para no comprometer el experimento).

Cómo fue

Hicimos un retro para reflexionar sobre la semana, votando sobre varias cosas, así como recabando comentarios. No todos votaron por todo, por lo que los números son inconsistentes.

En general, más personas encontraron que esta forma de trabajar era tan buena o mejor de lo normal. 8 personas tenían en su mayoría sentimientos positivos sobre trabajar de esta manera. Seis eran neutrales o estaban en conflicto y dos tenían en su mayoría sentimientos negativos.

En general, logramos seguir las reglas: 17 de 18 personas rompieron las reglas una o dos veces como máximo.

El mayor beneficio para la mayoría de las personas fue tener bloques más grandes de tiempo libre, lo que les permitió concentrarse en un trabajo sin interrupciones. Casi todos encontraron que administrar sus propios niveles de concentración era más fácil.

Notamos algunos casos en los que un proceso generalmente era de propiedad colectiva, pero sin una reunión para obligar a las personas a participar en él, no se logró.

La parte más torpe de la semana fue la planificación. Cada equipo suele dedicar tiempo a decidir qué hacer a continuación cada semana, y algunos equipos lo hacen a diario.

La mayor parte de esto podría haber sucedido en Slack, pero sin reuniones programadas, parte de esto no sucedió. Cada equipo armó una acumulación de sprints, pero en general estaba menos pensado de lo habitual. Sin embargo, 11 de 12 personas pensaron que esta torpeza probablemente se debía a la falta de práctica, más que a un rasgo fundamental de la planificación asincrónica.

Un equipo suele formar parejas durante todo el día. Lucharon con la ausencia de un stand-up para coordinar el emparejamiento por la mañana y conectarse con la dirección más amplia de su trabajo.

Lo que aprendimos

El juicio destacó algunas cosas que de otra manera no eran obvias.

Notamos algunos casos en los que un proceso generalmente era de propiedad colectiva, pero sin una reunión para obligar a las personas a participar en él, no se logró. En esos casos, una persona nombrada o un rol responsable del proceso habría ayudado. Exploraremos si trabajaríamos mejor con un propietario definido o rotaremos para esos procesos, incluso cuando trabajemos sincrónicamente.

En un momento llegó un trabajo urgente y tratamos de adaptar procesos asincrónicos para lidiar con él, pero lo abandonamos rápidamente. Cuando el tiempo de ciclo para detectar un problema y proporcionar una respuesta es corto, la comunicación y la colaboración directas agilizan la entrega de soluciones.

Algunos se sintieron menos comprometidos con su equipo, que es algo que tendríamos que resolver si tuviéramos que cambiar a este patrón a largo plazo.

Los beneficios que experimentaron las personas tendían a estar relacionados con su función. Por ejemplo, los gerentes de producto, los gerentes de entrega y los diseñadores generalmente tienen prioridades en competencia sobre cómo emplear su tiempo. La ausencia de reuniones les permitió establecer prioridades libremente, en lugar de tener que dedicar tiempo a lo que consideraran importante cuando se programaron las reuniones. Los desarrolladores tienden a trabajar más directamente a partir de una acumulación, por lo que este beneficio se siente menos.

Próximos pasos

La forma en que el trabajo remoto ha combinado la experiencia del trabajo y el hogar de las personas es un desafío.

A algunos les resulta útil emular la experiencia de ir a una oficina lo más cerca posible. Eso podría ser haciendo cosas como trabajar solo durante las horas normales de trabajo y salir a caminar antes y después del trabajo para reemplazar el efecto de relajación de un viaje diario.

Sin embargo, no todo el mundo trabaja lo mejor posible de esta forma todo el tiempo. A algunos les resulta más fácil trabajar en períodos más pequeños durante el día y la noche, o levantarse tarde y dormir tarde, o tomar un descanso de tres horas para almorzar y extender el día. Queremos ser lo más flexibles posible, y reducir el número de reuniones en el calendario ayuda a lograrlo.

Una idea popular en lo retro era tener días dedicados cada semana en los que las reuniones estaban prohibidas, y después de una encuesta de seguimiento, ahora no tenemos reuniones de equipo los martes o viernes. Revisaremos esto con regularidad para ver si queremos más o menos días en el futuro.

Seguiremos reevaluando nuestra forma de trabajar. Siempre que la opción de trabajar en el mismo espacio esté disponible nuevamente, decidiremos conjuntamente cómo queremos que se vea y cómo podemos satisfacer las necesidades de cada individuo. Aunque nos encantaría estar juntos de nuevo, probablemente nunca volveremos a trabajar exactamente como solíamos hacerlo. - Steve Messer y Xander Harrison

(Crédito de la imagen: Unsplash)

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