Entender el incumplimiento de la política administrativa

Este artículo fue escrito por Lewis S. Eisen, director de Perfect Policies y ex funcionario público del gobierno canadiense

Los funcionarios públicos a menudo se quejan de que el nivel de cumplimiento de las políticas operativas y administrativas de su organización es demasiado bajo y debe aumentar. Es un problema común.

Algunas personas reaccionan con una solución autoritaria, recomendando que aumentemos la aplicación de las políticas.

Esa es una posible solución, concedida, pero tiene una aplicación limitada. Una mayor aplicación de una política tendrá un efecto en los niveles de cumplimiento solo cuando esos niveles sean producto de la voluntad de las personas para cumplir. Pero, ¿qué pasa si hay algo más en el trabajo?

Le he enseñado a cientos de redactores de políticas cómo mejorar la aceptación de sus políticas y directivas. Todos los que asisten quieren aumentar los niveles de cumplimiento de las políticas en sus organizaciones. Sin embargo, lo interesante son sus explicaciones de por qué la gente no sigue las reglas.

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Siempre escucho las mismas descripciones de los infractores: a algunas personas no les importa, otras no creen que sea importante y algunas [desobedecen deliberadamente las reglas](https://apolitical.co/en/solution_article/breaking-the- reglas en el gobierno). En otras palabras, lo que describen los redactores de políticas es apatía, indiferencia y desdén. La idea es que cuando alguien no cumple con una política, es un reflejo de una mala actitud.

Esa interpretación lleva al redactor de políticas a sugerir una solución que implica una mayor aplicación, sanciones más estrictas y más capacitación sobre la importancia de las políticas, todo lo cual tiene la intención de abordar la disposición de las personas a cumplir.

Pero tal vez esta interpretación de por qué la gente no sigue las reglas lleve a conclusiones injustas.

Los profesionales de todos los dominios son propensos a cometer falacias lógicas en su razonamiento y los funcionarios públicos no son una excepción. En este caso, es posible que estemos viendo un ejemplo de un error de atribución fundamental en funcionamiento. (Tomo prestado de Wikipedia aquí, no porque lo considere la fuente de la verdad universal, sino porque explica los conceptos en términos fáciles de entender).

** Los errores fundamentales de atribución son solo presunciones, y se superan fácilmente cuando se presenta evidencia en contrario. **

En psicología, un error de atribución se refiere a un error sistemático que se comete al buscar razones para explicar los comportamientos propios y ajenos. El error influye en nuestras suposiciones en una dirección específica, al menos hasta que se nos presenten pruebas de lo contrario. El problema es que los errores de atribución son sigilosos y somos susceptibles a ellos sin darnos cuenta.

Un buen ejemplo de error de atribución es el error de sesgo egoísta. Este sesgo predice que tendemos a ver nuestros éxitos en la vida y el trabajo como un producto de nuestras habilidades, pero tendemos a ver nuestros fracasos como causados por factores externos más allá de nuestro control. Cuando lo logramos es porque somos competentes, pero cuando fallamos es porque algo ha interferido.

De los muchos tipos de errores de atribución, el más relevante para esta discusión es el sesgo actor-observador. Al evaluar una serie de acciones tomadas por otro, esta forma de sesgo predice que atribuiremos las motivaciones de otras personas a rasgos personales mientras atribuimos nuestras propias motivaciones a factores situacionales.

Cuando no abrimos la puerta para otra persona, es porque tenemos prisa. Cuando alguien más no nos abre la puerta es porque no tiene modales.

El sesgo actor-observador puede estar afectando la forma en que interpretamos el cumplimiento de la política.

Piense en un área donde es posible que no cumpla completamente con todas las reglas. Puede encontrar que las políticas sobre la gestión de registros e información son demasiado numerosas para realizar un seguimiento, por ejemplo. No somos malas personas, por lo que es probable que justifiquemos nuestro incumplimiento con el argumento de que esas políticas no son claras, requieren demasiado tiempo o son inconvenientes. Las exigencias y presiones de nuestro trabajo hacen que algunas esquinas se corten de vez en cuando. Algunas de esas reglas son realmente más relevantes para otras partes del equipo. Cualquiera sea la razón, es probable que atribuyamos nuestro incumplimiento a factores prácticos y situacionales.

Por el contrario, cuando otras personas no cumplen con las políticas que elaboramos, lo atribuimos a la apatía, la indiferencia o el desdén. En muchos casos, nunca se nos ocurre que los factores prácticos puedan estar en juego. Esas otras personas, por supuesto, explican su incumplimiento alegando que nuestras políticas no son claras, requieren demasiado tiempo o son inconvenientes.

Como ocurre con cualquier historia que tenga muchos lados, la verdad se encuentra en algún punto intermedio.

Esta situación plantea una pregunta interesante: ¿Cómo diferiría nuestro enfoque hacia nuestros clientes si supiéramos que el incumplimiento es el resultado de factores situacionales más que de la actitud?

Como mínimo, podría hacernos más compasivos con las luchas por las que están pasando esos colegas. Podría inducirnos a abordar esos problemas prácticos en lugar de exigir una mayor aplicación o mayores sanciones. Incluso podría abrir algunas puertas a una mejor colaboración entre grupos.

Los errores fundamentales de atribución son solo presunciones y se superan fácilmente cuando se presenta evidencia en contrario. Antes de tomar la mano dura de una mayor aplicación de la ley, asegurémonos de que el incumplimiento que queremos cambiar sea realmente un producto de la actitud y no de las circunstancias. ** - ** ** Lewis S. Eisen **

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(Crédito de la imagen: Pexels)