Este artículo fue escrito por Hermanni Hyytiälä, consultor principal de Gofore

La crisis de Covid ha demostrado que los desafíos a los que nos enfrentamos son más complejos, entrelazados y dependientes de las circunstancias de lo que jamás habíamos entendido.

Ante tales desafíos, nuestro enfoque predominante de cooperación en el gobierno no funciona. He experimentado esto de primera mano, ya que he trabajado con varias organizaciones del sector público, incluidos los equipos de alta dirección y los trabajadores de primera línea.

La gente ha aprendido a cooperar sobre la base de estructuras de poder. Nuestro enfoque para trabajar juntos se basa más en la tradición que en la ciencia: un espíritu de responsabilidad, control e incluso miedo.

Esta es la lengua franca de nuestras mentes: nos resulta difícil imaginar otras formas de cooperar. No nos atrevemos a actuar de forma diferente, aunque la realidad así lo requiera. Hemos aprendido a esperar perlas de sabiduría de la estructura jerárquica de poder para resolver las cosas.

El problema con este enfoque fue resumido por Michale J. Ryan, director ejecutivo del Programa de Emergencias Sanitarias de la Organización Mundial de la Salud, y la persona que lidera el equipo responsable de la contención y el tratamiento internacional de Covid-19:

“Si necesitas tener razón antes de mudarte, nunca ganarás. La perfección es enemiga de lo bueno cuando se trata de la gestión de emergencias. La velocidad triunfa sobre la perfección. Y el problema que tenemos en la sociedad en este momento es que todo el mundo tiene miedo de equivocarse. Todos temen las consecuencias del error ”.

Pero, ¿nos hemos preguntado alguna vez por qué organizamos nuestras organizaciones de la forma en que lo hacemos? ¿Somos conscientes de que el sistema económico, las organizaciones y los modelos organizativos son producto de nuestras propias mentes? No existe un código genético que determine la forma o forma de las organizaciones. Están hechos por el hombre y podemos alterarlos, si nos atrevemos a hacerlo.

¿Se ha vuelto obsoleta la gestión de arriba hacia abajo?

Nuestro sistema económico nos impulsa directa e indirectamente a competir y mejorar los resultados. Esto requiere eficiencia, que a su vez requiere un propósito común claro.

Una estructura de poder es una forma efectiva de garantizar que las cosas se hagan de manera eficiente hacia un propósito común. Por esta razón, la administración ha jugado tradicionalmente un papel clave en la definición cuidadosa de un propósito, a menudo en forma de visión o estrategia, y en el seguimiento de la implementación de la organización.

Pero, ¿qué pasaría si, en nuestro mundo cambiante, generar más beneficios y la búsqueda incesante de la eficiencia ya no fuera apropiado, y que otras prioridades tuvieran más peso, por ejemplo, la crisis climática? ¿O si no se pudiera definir un propósito común, porque no hay retorno a los paradigmas bien conocidos y gastados del período anterior al coronavirus?

Los estudios muestran que un modelo organizativo jerárquico evita la interacción, porque la información no fluye verticalmente de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, ni horizontalmente entre las partes interesadas.

En los últimos meses, la crisis del coronavirus ha impulsado a los medios a reflexionar sobre lo difícil que es para un jugador estratégico convertirse en operativo. Esta tensión a menudo se ha politizado o personificado.

Pero, ¿nos da esto razones para cuestionar nuestro enfoque jerárquico y de arriba hacia abajo de la cooperación? Las divisiones basadas en la estructura de poder entre los actores estratégicos y operativos hacen que las organizaciones sean menos flexibles y menos resistentes.

Muchos de los problemas experimentados por las organizaciones se deben a su incapacidad para comunicar las múltiples realidades dentro de las estructuras organizativas jerárquicas. La brecha de poder dentro de las organizaciones es demasiado grande.

A menudo se dice que se crea un clima de miedo cuando los líderes castigan a sus subordinados por fallar. En realidad, ese clima se debe a la existencia de jerarquías, es decir, de control. El estilo de liderazgo solo puede suavizar la jerarquía y los medios de control.

Las personas son agentes, no objetos

Los estudios muestran que un modelo organizativo jerárquico evita la interacción, porque la información no fluye verticalmente de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, ni horizontalmente entre las partes interesadas. Muchos de nosotros estamos familiarizados con este fenómeno desde nuestras propias carreras.

En la vida laboral, hemos aprendido a no enviar malas noticias por la cadena de mando. También estamos acostumbrados a que los líderes no tengan una buena imagen de los problemas que afectan el trabajo diario.

Según los periódicos, este también fue el caso en Wuhan cuando el virus se salió de control por primera vez. Los médicos informaron a los gerentes de los hospitales, quienes informaron a sus supervisores, quienes nuevamente informaron a sus supervisores. Si bien se esperaban respuestas e instrucciones desde arriba, a nivel de base, la enfermedad se fue de las manos.

Nuestro mayor desafío no radica en el hecho de que nuestro complejo mundo está cambiando, sino en tratar de enfrentar ese mundo sobre la base de formas de cooperación obsoletas.

Hemos tratado de resolver estos problemas cambiando empleados o líderes, pero no hemos logrado cuestionar nuestro enfoque jerárquico de la cooperación. En el peor de los casos, la jerarquía conduce a la subutilización de la capacidad y conduce a la indefensión aprendida.

¿Cómo puede la alta dirección agregar valor para el desarrollo organizacional si no tiene un conocimiento profundo de las operaciones? ¿Por qué el desarrollo no puede comenzar y terminar con más frecuencia con el trabajo diario?

Al desarrollar el trabajo diario, las personas se convierten en agentes, más que en objetos, de cambio. El cambio dirigido de arriba hacia abajo conduce a la resistencia al cambio, porque convierte a las personas en objetos de cambio.

La cooperación es nuestra superpotencia

La fuerza del Homo Sapiens a lo largo de los milenios se ha basado en nuestra capacidad como especie para cooperar. La cooperación nos ha permitido resolver una serie de problemas. La crisis del coronavirus es una demostración reciente de que los desafíos que enfrentamos son más complejos, entrelazados y dependientes de las circunstancias que nunca.

Nuestra comprensión predominante de la cooperación no es óptima cuando nos enfrentamos a un fenómeno altamente complejo. Necesitamos nuevas ideas y nuevos tipos de sistemas, estructuras y formas de cooperación. Esto requiere un cambio en la forma en que percibimos el mundo y la colaboración dentro y entre las organizaciones.

Vivimos tiempos de ansiedad. En nuestro mundo cambiante, las personas, y los líderes también son personas, solo pueden procesar información de manera limitada. La naturaleza disfuncional de las jerarquías frente a nuestros nuevos desafíos puede ser un trago amargo para los líderes. Está claro que las jerarquías obstaculizan la resiliencia , por lo que este es un punto ciego lamentable.

Superar la crisis del coronavirus se trata, en última instancia, de qué tan bien podemos trabajar juntos. El poder es la construcción de nuestra mente, pero el coronavirus no tiene en cuenta el concepto de poder. Nuestro mayor desafío no radica en el hecho de que nuestro complejo mundo está cambiando, sino en tratar de enfrentar ese mundo sobre la base de formas de cooperación obsoletas. - Hermanni Hyytiälä

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(Crédito de la imagen: Unsplash)

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