Este artículo fue escrito por Rowan Conway, director de la Red de Innovación Orientada a la Misión del Instituto de Innovación y Políticas Públicas de la UCL, y ex director de innovación de la Royal Society of Arts (RSA). Este artículo se publicó por primera vez en la página del medio del autor.

En su ahora infame blog , Dominic Cummings hizo un llamado a los "bichos raros e inadaptados" para que se unieran a él en el número 10.

En él, lamenta la burocracia de Whitehall y sus "billetes de un billón de dólares en la calle" sin explotar. Pero al caricaturizar al gobierno como un gigante pesado al que él y su pequeña banda de bichos raros deben matar, cae en la trampa de asumir que la innovación disruptiva funcionará en el gobierno como lo hace en el sector privado.

Esta es una trampa mental común de los fundadores de empresas emergentes que no logran escalar porque simplifican demasiado las condiciones del mercado para sus productos o servicios (particularmente enGovTech ) y exageran la excepcionalidad de su producto / equipo / brillantez individual. En demasiadas ocasiones, he tenido que reprimir un ojo cuando escuché el lamento de que “si tan solo el gobierno se saliera del camino, mi solución resolvería este problema”. Si el gobierno se interpone, debe ser lo suficientemente curioso y humilde para entender por qué.

Cummings no sería el primero en enamorarse de la mística de Silicon Valley. Hay pocas teorías de gestión que hayan tenido tanta influencia como la innovación disruptiva. El concepto de Clayton Christensen influyó profundamente en Steve Jobs y proporcionó una inspiración fundamental para el CEO de Amazon, Jeff Bezos . Hasta la fecha, hay muy pocos críticos de la disrupción como modo de innovación.

Hackear el sector público

Si la disrupción es el deporte, entonces "piratear" es la habilidad clave que necesita. El sector privado está impulsado por oleadas de cambio tecnológico , y son los ataques al sistema los que dan como resultado un cambio evolutivo. Esta es la destrucción creativa clásica de Schumpeterian, donde las nuevas empresas tecnológicas eliminan a los titulares gigantes en el ganador se lleva todas las batallas por la escala (piense en Instagram y Kodak). Como dice el subdirector del IIPP Rainer Kattel :

“La dinámica evolutiva domina la literatura de innovación del sector privado, evidente en conceptos tales como vínculos hacia atrás y hacia adelante, rendimientos crecientes a escala, ventaja del primer movimiento, mercados donde el ganador se lo lleva todo, competencia imperfecta, externalidades, etc. y los procesos son simplemente mucho menos evidentes o incluso ausentes en el sector público. Además, muchos de estos procesos tampoco serían deseables en el contexto de las organizaciones públicas, como las rentas monopolísticas obtenidas por los pioneros o la imitación de los mismos pioneros ”.

Las diferencias entre los roles del gobierno y el sector privado a menudo se minimizan y el lenguaje indiscutible de la disrupción impregna gran parte del discurso de los empresarios públicos y de la “ Govtech ”. Pero, ¿puede funcionar la innovación disruptiva en el gobierno?

Disruptivo con D mayúscula

Bueno, ciertamente ha capturado la imaginación de los líderes públicos de todo el mundo. Donald Trump, posiblemente el "emprendedor" más famoso del mundo, ha adoptado un enfoque evolutivo de las reformas del gobierno de EE. UU. Y en 2018, la administración Trump dio a conocer su plan para reorganizar el gobierno, que describe el tipo de cambios sísmicos que mantendrán a la administración en proceso de cambio. todo su mandato.

Para los funcionarios del Reino Unido, la disrupción se ha convertido en un lugar común y Dominic Cummings es un miembro relativamente tardío del partido. Al establecer un equipo de élite de disruptores, está realizando un acto de homenaje a los muchos pioneros emprendedores en el gobierno del Reino Unido del pasado reciente: Hilary Cottam en el Red Team en el Design Council , Deborah Szebeko y Thinkpublic , David Halpern y Behavioural Insights Equipo , Mike Bracken y el Servicio Digital del Gobierno, Andrea Siodmok del Laboratorio de Políticas del Reino Unido y Alexander Holt de CivTech . Cada uno de estos profesionales dirigió diferentes programas de transformación con pequeños equipos que alteraron el status quo. Aunque cada uno es muy diferente, todos podrían ser vistos como "piratas informáticos de la burocracia" (y Hilary y Mike ahora son profesores del IIPP MPA ).

Hackers de la burocracia

Los piratas informáticos de la burocracia son aquellos altamente capacitados para navegar en redes políticas y tienen " suficiente influencia para impulsar cambios, para abrir suficientes puertas a nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas ". En los últimos 15 años, el hacker de la burocracia se ha convertido en una figura contracultural en los gobiernos de todo el mundo, emitiendo un efecto de halo de sus pequeños equipos que logran transformar dominios de políticas enteros. Greg Godbout y Noah Kunin, de la agencia digital del gobierno de EE. UU., 18F, hablan de este fenómeno y se describen a sí mismos como " piratas informáticos en ese sentido positivo: productivamente disruptivos y curiosos ".

GDS probablemente pueda reclamar el ataque más notable de la última década con GOV.UK, el sitio web del gobierno del Reino Unido construido en solo 10 semanas . El equipo implementó un enfoque radical: utilizando técnicas de desarrollo de productos abiertas, ágiles y multidisciplinarias y pruebas en beta. La parte de la historia que a menudo falta es que la superación de los límites estaba principalmente en los métodos. El trabajo en sí mismo necesitaba hacerse con urgencia, tenía un amplio respaldo ministerial y ahorraría dinero público, por lo que era bastante beneficioso para todos. Los trucos de la burocracia se vuelven más complicados cuando la conversación se vuelve política (digamos, por ejemplo, que el gobierno debería operar como una plataforma ) o el precio público se vuelve desagradable (¿cómo piratearía HS2 ?).

Más allá de los trucos

En un blog de RSA de 2017, escribí sobre cómo los ataques a la burocracia podrían superar la respuesta inmune del sistema del sector público al cambio . Pero también reconozco que los hacks rara vez alteran el mainframe. Como dijo el teórico político James Q. Wilson: “ las innovaciones reales son aquellas que alteran las tareas centrales; la mayoría de los cambios se suman o alteran las tareas periféricas ". Para continuar con las metáforas de las máquinas: los hacks no entran en el cableado de la organización. Esto los deja vulnerables a los desafíos de escala, ya que el trabajo realizado a pequeña escala lucha por afectar un cambio de sistema más amplio. Para enfrentarse a todo el gobierno, los trucos de la burocracia irán de alguna manera, pero no cambiarán la cultura organizacional, ya que se mantiene unida por lo que Indy Johar ha llamado " materia oscura ".

No soy físico, así que prefiero llamarlo "valores predeterminados del sistema" porque la resistencia al cambio no es del todo oscura: se compone tanto de reglas materiales visibles como de normas invisibles. Los problemas visibles podrían ser: la ley, el sistema de calificaciones, los procesos de adquisiciones, los mecanismos de rendición de cuentas como el Libro Verde del Tesoro y las reglas de ayudas estatales , ciclos políticos que cambian las competencias departamentales cada 3-5 años. Los temas más opacos son las profundas raíces culturales de la nueva gestión pública , el miedo a los medios de comunicación, la complejidad cultural de una fuerza laboral multigeneracional, las normas culturales y los caprichos de los secretarios de Estado en constante cambio. Comprender qué constituye el sistema de incumplimiento en el gobierno es un doctorado por derecho propio .

La brecha entre piratear la burocracia y comprender la "materia oscura" es amplia, pero es en este espacio donde debemos explorar y desarrollar las competencias que serán más necesarias para la década de 2020. En IIPP estamos analizando qué habilidades y herramientas permitirán a las burocracias creativas del futuro , siendo las habilidades centrales el pensamiento estratégico y las capacidades dinámicas para discernir la herramienta adecuada para la tarea en cuestión.

Pivotes y giros con freno de mano

Encontrar el tiempo para pensar estratégicamente bajo una presión implacable para moverse rápido es un verdadero desafío. Cummings enfatiza la necesidad de SPEED con mayúsculas en su blog, pero incluso antes de su llamado de atención, la presión ya estaba sobre los funcionarios del Reino Unido para que se movieran rápido para hacer que el gobierno fuera digital. Para prepararse para esta carrera contra la máquina, muchos han aprendido metodologías ágiles y los sprints y scrums se han convertido ahora en la lengua franca compartida entre los departamentos. El aprendizaje y la experimentación también se han convertido en parte del repertorio de los formuladores de políticas: herramientas como los ensayos de control aleatorio han aportado rigor al desarrollo de políticas y han crecido sistemas de aprendizaje completos en torno a la biblia del Behavioural Insights Team sobre la formulación de políticas basada en evidencias " Probar, aprender, adaptar " .

Pero al igual que aprender un idioma, trabajar al ritmo de la competencia y la confianza requiere práctica. Entender cuándo y cómo “ pivotar ” es algo que necesita repetición y reflexión para convertirse en una habilidad aprendida. Y sin profesionales capacitados, los pivotes pueden convertirse fácilmente en giros de freno de mano. Esta es una de las razones por las que hemos desarrollado el MPA en Innovación, políticas públicas y valor público en UCL IIPP : para construir las competencias, capacidades y habilidades dinámicas necesarias para la próxima generación de líderes públicos.

Seguridad psicológica y burocracias creativas

El liderazgo también es una habilidad fundamental que se debe cultivar en esta década. Los buenos líderes saben que moverse rápido e implementar muchas herramientas tiene un costo cognitivo. La retórica de la disrupción puede ser, como dice Jill Lepore : "un lenguaje de pánico, miedo, asimetría y desorden". En el excelente artículo de HBR de Christian Bason sobre por qué el pensamiento de diseño necesita buenos líderes, explica que pedirle a las personas que utilicen métodos que no comprenden puede ser agotador y desmoralizador:

“Los líderes no pueden simplemente encargar proyectos de pensamiento de diseño y luego dar un paso atrás ... Deben ayudar a los miembros del equipo a lidiar con las emociones y la incomodidad que son inevitables en tales esfuerzos. Deben alentar al equipo a tomar esos desvíos exploratorios tan importantes y, al mismo tiempo, ayudar a mantener la confianza de que la iniciativa está avanzando. Al mismo tiempo, no deben ser demasiado duros: los equipos deben hacer sus propios descubrimientos y darse cuenta de que están participando en un proceso creativo, no solo ejecutando las instrucciones de la gerencia ".

El diseño es rápido. Agile es implacable. Las pruebas beta requieren confianza. Siempre hay más conocimientos que adquirir o habilidades que desarrollar y hacer este trabajo puede dejarlo sintiéndose eternamente expuesto. En los equipos de diseño e innovación que dirigí en RSA, siempre les recordaría a las personas que realmente no es más fácil, solo tienes que sentirte cómodo estando incómodo. Pero si bien puede construir la “ fortaleza de banco ” de un equipo con desarrollo: capacidad creciente para el pensamiento estratégico adaptativo, capacidades dinámicas y resiliencia, los equipos también necesitan descanso y apoyo social. Operar a un ritmo continuo puede provocar agotamiento y confusión. Como dice un blog apolítico reciente, generar confianza es clave:

“ Como todos sabemos, no se exige la innovación, hay que crear un entorno para ella. Sin un liderazgo y una gestión basados en la confianza, es imposible hacer crecer y nutrir una cultura de innovación, y los silos y las capas de arcilla de la dirección media controladora permanecerán ".

Generar confianza requiere tiempo, energía, dedicación y fe en su equipo (lo que significa nunca usar amenazas veladas de que podrían salir de las instalaciones en dos semanas si no cumplen con algunos criterios invisibles ). Los departamentos gubernamentales vienen con décadas de bagaje burocrático, que en sí mismo incurre en un miedo al fracaso que debe superarse antes incluso de comenzar con la amenaza psicológica del acoso escolar. Para hacer la transición de la NGP a un gobierno adaptativo, los líderes deben madurar más allá de aquellos que simplemente exigen velocidad a aquellos que pueden fomentar la resolución creativa de problemas en sus equipos.

Así que volvamos a las habilidades para la próxima década ... Los próximos 10 años requerirán que los funcionarios públicos desarrollen pensamiento adaptativo, facilitación, resiliencia, capacidades dinámicas para usar nuevas herramientas y tecnologías, y habilidades de liderazgo y entrenamiento de alta calidad. Pero, fundamentalmente, también deben desarrollar su propia creatividad y la de sus equipos.

El artista y el ingeniero

Sacar a relucir la creatividad en los equipos se siente nervioso (a menudo se le pide a la gente que se sienta realmente tonta), pero es ahí donde se encuentran las ideas más fértiles. Verdaderamente habilitar la creatividad requiere seguridad psicológica y lo que me he referido en el pasado como entornos experimentales seguros / fallidos . También requiere una confianza que nunca se puede cortocircuitar: es necesario dedicar tiempo a preparar tazas de té el uno al otro y concentrarse en los problemas compartidos para construir relaciones reales. Desarrollar la fuerza del equipo para los gobiernos adaptativos requiere cuidado y atención.

En mi investigación de los últimos años , he sido testigo de muchos ejemplos de grandes prácticas de adaptación en el gobierno. Cuando funciona, a menudo implica una interacción entre dos modos: lo que podríamos llamar el artista y el ingeniero. Para crear grandes resultados en el sector público, ningún equipo de piratas informáticos, alineado con un solo modo, puede ofrecer una solución milagrosa. Los equipos de alta calidad deben ser diversos y, por lo tanto, las capacidades que tengan tanto talento en el modo creativo como agallas en el modo de entrega (consulte la tabla a continuación) serán esenciales.

Creado con la inspiración de Rainer Kattel , Lucy Kimbell , Jennie Winhall , David Snowden y Reos Partners

Grandes misiones y profunda adaptación

Pero, ¿por qué el gobierno necesita artistas e ingenieros? Porque ahora es el momento de “ pensar en la catedral ”, no solo de ahorrar costos.

En la última Revisión de políticas de Dubai , Jocelyne Bourgon dice que invertir en capacidad gubernamental se desperdicia si la innovación solo se dirige internamente. Ella dice que el gobierno debe usar su poder para "mantenerse al día con la creciente complejidad de la sociedad o generar soluciones a problemas que van desde el cambio climático, el aumento de las desigualdades en los ingresos y el empleo o el impacto del envejecimiento de la población". Ella enfatiza la importancia del rol del gobierno en “construir una sociedad innovadora e inventar soluciones a problemas emergentes con consecuencias desconocidas”.

Esto es a lo que nos referimos en IIPP como innovación orientada a la misión . Los gobiernos de hoy juegan un papel crucial en este momento crucial de emergencia climática. En abril del año pasado, la activista climática Greta Thunberg pidió categóricamente al Parlamento Europeo que adoptara un “pensamiento catedralicio” para tomar medidas inmediatas sobre la emergencia climática. Ella dijo:

“Todavía no es demasiado tarde para actuar. Se necesitará una visión de largo alcance, se necesitará coraje, se necesitará una determinación feroz y feroz para actuar ahora, para sentar las bases donde es posible que no sepamos todos los detalles sobre cómo dar forma al techo. En otras palabras, se necesitará un pensamiento catedralicio. Les pido que por favor se despierten y hagan posibles los cambios necesarios. Hacer tu mejor esfuerzo ya no es suficiente. Todos debemos hacer lo aparentemente imposible ".

La pregunta tácita en los ojos llorosos de los parlamentarios que miraban era: "¿pero cómo?" Según la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 1992, todos los países están obligados a "evitar el cambio climático peligroso" y durante los últimos 25 años estos parlamentarios han estado "haciendo todo lo posible" en la Conferencia de las Partes (COP) anual, por lo que ¿Qué más pueden hacer ellos?

La respuesta es, por supuesto, múltiple: pero será vital desarrollar la capacidad creativa y las capacidades dinámicas del sector público. Existe una larga lista de desafíos que justifican el pensamiento catedralicio: cómo hacer una rápida transición a una economía más verde; cómo disminuir la desigualdad; y cómo reinventar el trabajo en una era de inteligencia artificial, y lidiar con fenómenos tan grandes requiere nuevos tipos de capacidades.

Hasta cierto punto, esto es lo que está pidiendo Dominic Cummings en su campaña de reclutamiento. Él hace una cosa muy bien en su llamado: el gobierno necesita un grupo diverso e "inusual de personas con diferentes habilidades y antecedentes". Pero para tener éxito, esta banda de bichos raros también necesitará un liderazgo visionario y la seguridad psicológica para prosperar. Les deseo lo mejor.

Este artículo se publicó por primera vez en la página del medio del autor.

Nota del autor: escribí este blog como parte de un enfoque de “investigación al aire libre” de mi doctorado en UCL IIPP. Una versión más formal de esto también aparecerá en el medio oficial del IIPP y en la serie de blogs sobre el futuro del gobierno.

Si desea seguir mis notas de doctorado en curso, siga mi perfil de Medium o en Twitter en @rowaneconway

Si desea saber más sobre GovTech y cómo está cambiando el gobierno, lea más aquí .

(Crédito de la imagen: Unsplash)

Asegúrate de compartir tus propias ideas con el autor dejando un comentario abajo