Este artículo está escrito por Lykke Margot Ricard, profesora asociada de innovación y gestión de tecnología en la Universidad del Sur de Dinamarca. Ella comparte pensamientos desarrollados originalmente con Jenny M Lewis, profesora de política pública en la Universidad de Melbourne, Australia.

¿Cuál es el vínculo entre el desempeño del equipo y la innovación?

Académicos, líderes empresariales y altos funcionarios públicos han tratado de responder esa pregunta durante décadas. Si bien aún no hemos llegado a un consenso, la mayoría de las personas hoy ven la confianza como una parte clave de la ecuación.

Muchos estudiosos han argumentado que la confianza tiene un efecto beneficioso en la colaboración. Y en nuestros estudios sobre estilos de liderazgo relacionados con la innovación, también con algún tipo de altruismo, en ser percibidos como dispuestos a sacrificar el interés propio en beneficio del desempeño del equipo.

La confianza en sí misma puede ser difícil de definir. Una forma de verlo es que la confianza se manifiesta como una expectativa que tengo, que no actuarás de manera egoísta y oportunista solo para tu beneficio, incluso si tuvieras la oportunidad de hacerlo.

La confianza es particularmente importante en situaciones donde hay altos niveles de incertidumbre, vulnerabilidad o riesgo

Por esta razón, la confianza es particularmente importante en situaciones donde hay altos niveles de incertidumbre, vulnerabilidad o riesgo, como en el desarrollo de nuevos productos, la innovación de nuevos servicios o incluso en tiempos de crisis, donde uno necesita aprender en el trabajo. La confianza es entonces una relación recíproca, ya que un líder confiable también está dispuesto a arriesgarse a cometer errores por parte de los empleados.

A pesar del papel clave que desempeña la confianza, no ha habido muchos estudios que examinen explícitamente los niveles de confianza en las redes sociales o en los equipos de las organizaciones públicas, ya que a menudo simplemente se supone que la confianza ocurre naturalmente a partir de los lazos de red entre individuos.

¿A dónde vas para obtener información estratégica?

En un gran estudio en Copenhague y Rotterdam, realizado para el libro Innovación en los gobiernos municipales , mis coautores y yo decidimos analizar esto más profundamente. Se encuestó a líderes públicos desde directores, jefes de departamento hasta jefes de equipo y gerentes de proyectos (226) dentro de los gobiernos de las ciudades de Copenhague y Rotterdam. Se recopiló información sobre sus vínculos de red y el nivel de confianza e importancia de cada uno de estos vínculos. Hicimos dos preguntas relacionales:

  1. Redes de trabajo: Mirando hacia atrás en los últimos seis meses, ¿con quién trabajó más en proyectos en el municipio? ( Enumere hasta cinco personas dentro o fuera del municipio)
  2. Redes estratégicas: Mirando hacia atrás en los últimos seis meses, ¿a quién acudió más cuando quería obtener información estratégica sobre algo en el municipio (incluida información de antecedentes aún no disponible en los informes, etc.)? ( Enumere hasta cinco personas dentro o fuera del municipio)

Después de obtener una lista de nombres de estas preguntas, hicimos otras cinco preguntas centradas en quiénes eran las personas identificadas: en qué departamento estaban, su posición formal, su relación (por ejemplo, colega, ex colega, amigo, etc.). Finalmente, hicimos dos "preguntas de fuerza de unión", a saber: ¿cuánto confía en esta persona? (en una escala de 1-5, donde 3 es neutral); ¿Y cuán importante es esta persona para la toma de decisiones? (en una escala de 1-5, donde 3 es neutral).

A partir de esto, identificamos una serie de relaciones entre las personas en cada ciudad. En Copenhague, obtuvimos 315 relaciones de trabajo social - [número de lazos directos del reponedor a sus personas 'ir a'] -. y 264 relaciones de información, dándonos información sobre a quién recurren estas personas para obtener información estratégica. En Rotterdam, nuestra investigación arrojó 315 relaciones de trabajo social y 326 relaciones de red de información estratégica, respectivamente.

Luego agregamos y analizamos estos datos. Queríamos medir las fortalezas de los lazos tanto para la confianza como para la importancia, para cada tipo de relación de red y para cada ciudad. En base a estos datos, calculamos los valores de puntaje promedio para la confianza y la importancia con respecto a quién va a quién.

Lo que encontramos en el estudio

Curiosamente, encontramos que hay niveles más altos de confianza en las redes de trabajo que en las redes de información estratégica. Sin embargo, si bien la confianza es menor en las redes estratégicas, existe un mayor nivel de importancia en los lazos de la red de información estratégica, lo que significa que los encuestados encontraron estas relaciones más críticas para su capacidad de tomar decisiones.

Llegamos a la conclusión de que la confianza está relacionada con las relaciones que se basan en patrones de trabajo cercanos y frecuentes dentro de los equipos, mientras que los vínculos de información estratégica están más relacionados con la jerarquía tradicional de la organización y el potencial de las personas para "hacer las cosas", en lugar de la cercanía personal. y confianza

Sobre la base de la teoría existente, utilizamos estos resultados para centrarnos en qué tipo de fortaleza de los vínculos es importante en estas redes, con el fin de aprender de este tipo de relaciones: "trabajar con proyectos" y a quién acudir para " información estratégica ”y diferentes fortalezas de estos lazos.

Creando espacio para la confianza

Antes de ver cómo la fuerza de los lazos entre las personas juega un papel, vale la pena detenerse nuevamente para preguntar por qué es importante la confianza.

En la literatura sobre Nueva Gestión Pública, que también se llama gobernanza del mercado, la competencia generalmente se considera buena para la innovación , pero la literatura sobre Gobernanza de la Red y estudios previos de gestión pública y redes de políticas encontraron que cuando se reduce la competencia, las organizaciones, los equipos y las personas son mejores. capaz de resolver problemas complejos . Además, los estudios de gestión y organización han encontrado que cuando las personas confían unas en otras, es más probable que compartan información y aprovechen al máximo sus diferentes fortalezas para resolver problemas.

Los resultados muestran una relación entre la confianza en los colegas y un efecto positivo en el rendimiento del equipo, por lo que los equipos que se desempeñaron mejor fueron también aquellos que tenían un sentimiento compartido de seguridad psicológica.

A nivel de equipo, la profesora de Harvard Amy Edmondson ha demostrado cómo las creencias, los valores y las percepciones compartidas brindan seguridad psicológica a las personas, lo que significa que está bien hacer "preguntas estúpidas" o mostrarles la vulnerabilidad de que hay áreas, donde no hay todas las respuestas. Esto les permite aprender en situaciones con altos niveles de incertidumbre, permitiéndoles actuar y fracasar sin vergüenza frente a su líder o colegas, creyendo que su equipo / colegas proporcionaría un entorno seguro para la toma de riesgos individuales en el trabajo. .

Los resultados muestran una relación entre la confianza en los colegas y un efecto positivo en el rendimiento del equipo, por lo que los equipos que se desempeñaron mejor fueron también aquellos que tenían un sentimiento compartido de seguridad psicológica.

La idea de seguridad psicológica en el trabajo se relaciona con las estructuras sociales. Estas son las conexiones que tenemos que están densamente interconectadas, lo que significa que varias personas comparten enlaces entre sí, lo que llamaría un grupo muy unido en términos simples. Estos fuertes lazos en relación con el capital social: la red de relaciones entre las personas que trabajan juntas en equipos, que permite que esa organización trabaje de manera efectiva, es la fórmula que llamamos "confianza" entre los miembros del equipo.

Esto proporciona a los individuos la seguridad de que no serán ridiculizados cuando " necesiten hacer preguntas, buscar ayuda y tolerar errores ante la incertidumbre, mientras los miembros del equipo y otros colegas observan " . Esto también se ajusta a nuestro hallazgo de que la red y el liderazgo transformacional son muy importantes para el desarrollo de capacidades de innovación .

Dos tipos de liderazgo: el líder "ir a" para obtener información y el mediador

En resumen, sabemos que las posiciones en la red que ocupan los líderes públicos les otorgarán autoridad informal o restringirán sus acciones. Sus relaciones de confianza y su capacidad para "hacer las cosas" asociadas con estas redes también son importantes, lo que agrava su capacidad de innovación.

Encontramos diferentes tipos de características de red de importancia para la innovación.

Solo unos pocos "acudir a los líderes" para obtener información estratégica no estaban interconectados por sus alters (sus destinatarios), lo que significa que tenían una red diversa con baja redundancia en la información entre sus conexiones, mientras que más líderes estaban altamente interconectados (es decir, tenían una alta redundancia entre sus conexiones con las probabilidades de recibir gran parte de la misma información). No es sorprendente que esta característica de una red de información estratégica diversa también se haya encontrado entre aquellos que son líderes en innovación en las administraciones, y que a menudo han estado trabajando en el municipio durante algunos años. Estos líderes se ajustan a la teoría de alguien que tiene la capacidad de ser innovador, ya que están en condiciones de reunir la mayor cantidad de información posible y reducir la información redundante, ya que administrar la red lleva tiempo.

No hay garantía de que los líderes bien conectados también sean buenos implementadores

Este es solo un aspecto de la innovación, la confianza y el liderazgo. La innovación exitosa también significa implementación, y no hay garantía de que los líderes bien conectados también sean buenos implementadores. Todo lo que podemos afirmar aquí es que este tipo de liderazgo, el altamente conectado y confiable, también parece tener algunas características importantes de la capacidad de innovación en su red.

Otro tipo de liderazgo que surgió de nuestra investigación es alguien que se coloca entre dos líderes importantes de "ir a". Este tipo de líderes actúan como intermediarios entre sus colegas influyentes al actuar como un conducto entre los dos, facilitando la información en ambos sentidos y para otros colegas. Debido a que estos líderes disfrutan de un alto nivel de confianza de sus pares, subordinados y miembros del equipo y también están muy interconectados. Este tipo de liderazgo es importante para la difusión de la innovación. El alto nivel de confianza e interconectividad significa que este líder probablemente sea eficiente para transmitir su mensaje.

Además, en estudios anteriores de liderazgo público , encontramos que el estilo de liderazgo de la red de incluir a otros en las decisiones y estar abierto a nuevas ideas para ser percibido como muy importante para la innovación.

Estas ideas sobre el liderazgo en el sector público son útiles para hacer frente a las crisis donde la colaboración es necesaria y para gobernar en situaciones fragmentadas y complejas. - Lykke Margot Ricard

(Crédito de la imagen: Unsplash)