Este artículo fue escrito por Abe Greenspoon, Líder de Salud Organizacional en Statistics Canada y Jennifer MacLeod, Propietaria y Entrenadora Ejecutiva de Jennifer MacLeod Consulting.

Hace poco más de un año, Jennifer publicó sus hallazgos a partir de comentarios 360 de más de 100 ejecutivos de todo el sector público. La tendencia fue alarmante.

Muchos ejecutivos estaban demostrando una tendencia a cumplir, a desconectarse de conversaciones difíciles, inseguridad, dudas y falta de equilibrio entre la vida personal y laboral. Esta era una historia sobre el liderazgo del sector público y necesitaba ser contada con urgencia.

Más recientemente, basándonos en una corazonada, nos propusimos descubrir otra historia que sentimos que era necesario contar. Una historia sobre el surgimiento de un nuevo modelo de liderazgo ejecutivo en el sector público y algunas personas que encarnan lo que vemos como una mejor manera.

En los últimos meses, hemos entrevistado a algunos funcionarios públicos de alto nivel que creemos que están cambiando lo que significa ser un líder ejecutivo. Creemos que representan el brillante futuro del liderazgo ejecutivo en el sector público. Entrevistamos a Michel Tremblay, vicepresidente senior de Política e Innovación ya Marie-Claude Tremblay, vicepresidente senior de Personas y Estrategia de la Corporación de Hipotecas y Vivienda de Canadá (CMHC); John Medcof, Director General, Habilidades Transferibles y Chris Allison, Director General, Academia Digital de la Escuela de Servicio Público de Canadá (CSPS); Lauren Hunter, directora de Talent Cloud en la Secretaría de la Junta del Tesoro de Canadá (TBS); y Laura Wesley, Directora General de la Oficina del Privy Council (PCO).

Las nuevas tecnologías están comenzando a afectar rápidamente la forma en que trabajamos de manera fundamental: algunos ejecutivos del sector público se están preparando

Nuestras conversaciones se centraron en el futuro del trabajo y lo que sería fundamental en cuanto a crear, apoyar y navegar el cambio. Lo que surgió fue una historia de ejecutivos que ejemplifican un compromiso profundo de apoyar a los demás, el coraje para desafiar las prácticas y comportamientos dañinos, una tendencia a interactuar directamente con las personas incluso en los temas más difíciles, la capacidad de participar en una autorreflexión honesta, un humildad que les permita empoderar a su personal, y una comprensión de la importancia de ser vulnerables y humanos.

Nuestras conversaciones revelaron que este liderazgo proviene de muchos lugares diferentes. Pero a partir de nuestra pequeña muestra e investigación, identificamos tres lentes para liderar el cambio. Estos incluyeron un cambio de enfoque de las organizaciones como mecanismos a los sistemas humanos; la necesidad de redistribuir el liderazgo de diferentes formas; y la importancia de utilizar datos rigurosos y significativos para responsabilizar a los líderes por la salud de sus equipos.

Cómo se ve el sector público desde arriba

Durante los últimos cinco años, CMHC ha experimentado una transformación significativa, de una cultura que era burocrática y desempoderante, a una que empodera y adapta. Esta transición comenzó con una conversación sobre cómo sería el futuro de la organización y cómo sus líderes querían que cambiara. Al comprender la necesidad de atraer talento y hacer evolucionar la organización, CMHC quería posicionarse teniendo las condiciones para que las personas trabajen bien en el futuro con las habilidades adecuadas que la organización necesitaba. La base de esta nueva cultura provino de una estrategia en la que los empleados serían administrados por resultados en lugar de cuándo, dónde o cómo trabajaban. Esto requirió un cambio fundamental en el contrato entre el empleador y el empleado.

Según Marie-Claude Tremblay, no se trataba tanto de gestionar su presencia en la oficina o del tiempo que dedicaban al trabajo, sino de hacerlos responsables de sus compromisos. “Los cambios que hicimos tienen que ver con la creación de condiciones para que los gerentes y empleados confíen entre sí. Se trata de confianza ”, agregó.

Según Michel Tremblay, la organización tomó la decisión de alejarse de una cultura tradicional basada en el miedo donde la cooperación estaba prohibida a través de la jerarquía. Se trataba de orientar a la fuerza laboral hacia un enfoque de gestión más ágil y plano en lugar de tener 10 tomadores de decisiones finales en la cima. También incluyó el reconocimiento de la necesidad de que las personas puedan abordar los asuntos familiares y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal de manera que puedan elegir dónde dedicar su tiempo.

Desarrollar conjuntos de habilidades como la curiosidad, la resolución de problemas y la colaboración será fundamental

La investigación apoya la afirmación de que la productividad aumenta significativamente cuando se otorga esta libertad a las personas. CMHC demostró ser un pionero al liderar un enfoque de cambio organizacional que está orientado a atender las necesidades de las personas de manera diferente y que distribuye la responsabilidad en toda la organización. Este enfoque fue diseñado específicamente para capacitar a los empleados para que liberen su potencial.

Un sector público preparado para el futuro

Si bien el tipo de transformación rápida y radical que se observa en CMHC es poco común en el servicio público, hay evidencia de que la automatización y la tecnología nos obligarán a avanzar. Las nuevas tecnologías están comenzando a afectar rápidamente la forma en que trabajamos de manera fundamental, y algunos ejecutivos del sector público se están preparando.

Según John Medcof, debemos centrarnos en desarrollar habilidades y mentalidades más adaptables para respaldar esta interrupción inevitable. Cree que la forma en que pensamos sobre el conocimiento y la experiencia está cambiando. Argumentó que si bien la información es abundante y accesible, y es fácil acceder al conocimiento en un área en particular, se necesita más tiempo y esfuerzo para desarrollar las habilidades para respaldar la forma en que nos involucramos y administramos de manera ágil, adaptable, flexible y creativa. Él cree que será fundamental desarrollar conjuntos de habilidades como la curiosidad, la resolución de problemas y la colaboración. Estos sentimientos se vinculan bien con el trabajo realizado por organizaciones de todo el mundo que buscan las habilidades y competencias que los servidores públicos necesitan para el futuro.

Necesitamos cambiar las condiciones de trabajo para que la gente pueda trabajar con todo su ser

John cree que lo mejor que puede hacer el servicio público para preparar a las personas para que sean futuros líderes es darles la autonomía para liderar verdaderamente su trabajo. Bríndeles resultados objetivo y déjeles explorar las formas en que podrían llegar allí. Su consejo para los futuros líderes es: “Se trata de las personas. Cuanto más invirtamos en los aspectos humanos de nuestro trabajo, mejores serán los resultados ".

También debemos repensar nuestros sistemas actuales, de dónde proviene el cambio y cómo nos hacemos responsables de adoptar un cambio de enfoque que incluya el empoderamiento, la confianza y las necesidades humanas como prioridades. Para Chris Allison, el servicio público necesita que los líderes se pregunten cómo las prácticas y los procesos laborales deben cambiar para el futuro. Él ve la necesidad de un cambio transformacional real en lugar de pequeños cambios incrementales o retoques en los márgenes.

Chris cree que para cambiar el sistema, revise el papel del gobierno - qué hace y de qué es responsable - y desde allí, podríamos organizarnos de manera diferente en torno a cómo se hace el trabajo. En su opinión, en lugar de tratar de seguir arreglando y cambiando el sistema de Westminster y para lo que fue diseñado originalmente, podríamos beneficiarnos más de construir lo que se necesita a partir de un sistema alineado con un propósito alineado con las necesidades actuales.

¿Nos están frenando los viejos valores?

Laura Wesley también habló sobre la necesidad de un cambio amplio. Ella sugirió que es necesario trabajar de nuevas formas. Necesitamos cambiar las condiciones de trabajo para que la gente pueda trabajar con todo su ser. Se centró en los elementos del cambio del sistema humano y dijo: “A nivel del sistema, no se puede negar que hay muchos caminos muy usados que se han convertido en trincheras. Al mismo tiempo, necesitamos que las personas hagan las cosas de manera diferente. Necesitamos escuchar y sentir curiosidad sobre lo que impide que cambien las personas, los equipos, los departamentos u otros niveles del sistema ".

Laura piensa que para que los ejecutivos cambien, necesitan tiempo para la autorreflexión. “Como ejecutivos, debemos preguntarnos '¿qué estamos tratando de defender?'”, Dice. “Podemos preguntarnos si las decisiones que estamos tomando, o los procesos que estamos usando, mantienen el sistema de gobierno existente o los valores del gobierno”. Esta pregunta nos permite cambiar nuestra forma de ver lo que estamos haciendo, para que podamos tomar decisiones basadas en principios subyacentes. Esto también nos permite enfocar nuestra atención en las cosas que necesitan atención en ese momento.

Estos comentarios representan un hilo conductor en nuestras entrevistas que sugieren la necesidad de reexaminar las creencias subyacentes que sustentan nuestros sistemas y prácticas. Son estas creencias las que mantienen los viejos valores. Estas creencias pueden limitar nuestra capacidad para tener las conversaciones difíciles que son necesarias para un cambio significativo y sostenible.

Cambios culturales

Estos comentarios también pueden reflejar una larga historia en el hemisferio occidental de organizaciones y sistemas diseñados para ser jerárquicos, basados en el poder y controlados centralmente. Nuestras organizaciones están formadas por individuos o pequeños grupos de personas que tienen la tarea de administrar, tomar decisiones y determinar lo que requiere el futuro.

"Las personas en puestos de liderazgo quieren poseer mandatos. Rara vez quieren tener problemas. Un mandato viene con poder, un problema con responsabilidad"

Hemos puesto la responsabilidad de nuestro trabajo en manos de "líderes". Los que están en la cima de la pirámide deben tomar las decisiones y soluciones a los mayores problemas de la organización. El supuesto aquí es que el poder es el monopolio de un pequeño grupo.

Lauren Hunter no se anduvo con rodeos cuando se le preguntó qué opina del modelo actual de liderazgo en el servicio público. “Las personas en roles de liderazgo quieren poseer mandatos. Rara vez quieren tener sus propios problemas. Un mandato viene con poder, un problema con responsabilidad ". Cuando se le preguntó sobre los desafíos asociados con la cultura del liderazgo, agregó: “El liderazgo del gobierno se centra en los mandatos y la autoridad inherente que viene con los títulos, por lo que es un cambio difícil de mentalidad adoptar un enfoque de liderazgo centrado en el usuario y orientado a los problemas. Es un turno para el que los líderes rara vez están capacitados ".

Lauren opina que el sistema de gestión del desempeño actual no responsabiliza a los líderes por el establecimiento de culturas que velen por el bienestar de los empleados, sino que recompensa a los líderes por la apariencia de resultados a costa de la salud y retención de los empleados. Según ella, la estructura de incentivos del sistema de desempeño actual para ejecutivos no tiene en cuenta dos puntos críticos de datos: retroalimentación sistemática anual ascendente de los empleados para cada ejecutivo, y evidencia externa que corrobora qué problemas se han resuelto.

Las tasas de deserción (junto con las entrevistas de salida) también deben tener en cuenta la evaluación de si los ejecutivos están creando entornos que reflejen la visión del secretario para la cultura de servicio público . Ella argumenta que es ilógico esperar un cambio cultural en el liderazgo ejecutivo hasta que la estructura de incentivos y los datos recopilados reflejen el cambio de valor hacia equipos saludables y de alto rendimiento y una prestación de servicios centrada en el usuario y basada en la evidencia.

Entonces, ¿qué debemos hacer con todo esto?

Estamos muy agradecidos por la oportunidad de entrevistar a personas que creemos encarnan un nuevo modelo de liderazgo ejecutivo del sector público. De lo que escuchamos en estas entrevistas, hemos extraído algunas conclusiones sobre cómo podría surgir este nuevo modelo y cómo podría verse.

Si bien ninguno de los ejecutivos que entrevistamos lo dijo directamente, interpretamos de sus historias y nuestra investigación que este tipo de cambio, que se ha discutido durante décadas, era poco probable que se llevara a cabo desde adentro en el corto o mediano plazo. Demasiadas personas han invertido demasiado en el sistema actual. La pandemia mundial actual demuestra cuán importantes pueden ser las interrupciones externas, ya que ahora estamos viendo algunos cambios que ocurren a un ritmo que era inimaginable hace varios meses.

También creemos que los cambios drásticos en los comportamientos predominantes de quienes trabajan en el sistema probablemente provengan de cambios en las reglas y metas del sistema mismo. Por ejemplo, deberíamos considerar rediseñar nuestro sistema de gestión del desempeño para evitar que las personas que lo administran reescriban y editen las narrativas de manera que les sirvan y permitan un liderazgo deficiente y culturas tóxicas. Nuestros sistemas deben cambiar para enfatizar un cambio amplio en las creencias y valores que pueden permitir un futuro diferente. De lo contrario, corremos el riesgo de continuar con los mismos patrones de comportamiento que observamos al principio de este artículo.

La idea de líderes todopoderosos en la cúspide de las organizaciones con las manos en las palancas del poder ya no es sostenible

Además, creemos que la forma en que hemos estructurado nuestras organizaciones en realidad impide la cooperación que es tan importante para que los seres humanos se apoyen y se comprometan entre sí. El paradigma organizativo actual define el liderazgo y la capacidad de influir en el cambio de forma lineal y rígida, lo que en realidad nos predispone al fracaso. Ninguna persona o grupo selecto puede ser responsable de resolver los tipos de problemas complejos que enfrenta el sector público en la actualidad. En cambio, necesitamos distribuir y definir el liderazgo organizacional de una manera que descentralice el poder y coloque una mayor autoridad en la toma de decisiones en manos del conocimiento y la experiencia locales.

Hacer de un nuevo estilo de liderazgo la norma

La idea de líderes todopoderosos en la cima de las organizaciones con las manos en las palancas del poder ya no es sostenible. Si eres un líder luchando por mantener el control, es hora de hacer un cambio dramático de una mentalidad para controlar situaciones y otras a una que incorpore los valores humanos de empoderamiento, cooperación, colaboración y confianza. La estructura de lo que nos hace humanos y nos permite apoyarnos unos a otros no es una maquinaria ni una jerarquía. La verdadera naturaleza de nuestra humanidad es nuestra interconexión entre nosotros y el mundo que nos rodea. Por tanto, debemos empezar a dirigir nuestras organizaciones en consecuencia.

Aprender a administrar y liderar requerirá una mayor conciencia de nuestra humanidad como la base de todo lo que hacemos. Los líderes ejecutivos que encarnan este nuevo paradigma de liderazgo se abrirán a su humildad, vulnerabilidad y miedo. Invitarán y abrazarán las diferencias, el debate y la disensión como formas de abrir la puerta al cambio. Fomentarán la innovación y el aprendizaje y apoyarán los fracasos y fallas inherentes que les permitan. Mirarán dentro de sí mismos para tratar de comprender sus propios prejuicios, creencias limitantes y mentalidades inútiles y crecer más allá de ellos. Pedirán ayuda, admitirán sus errores y aprenderán y crecerán a partir de sus experiencias.

En última instancia, modelarán los comportamientos y darán forma a los entornos culturales que promueven la integridad, la salud y el respeto. - Abe Greenspoon y Jennifer MacLeod

Contacto

Abe Greenspoon: Twitter , LinkedIn

Jennifer MacLeod M.ED, PCC Correo electrónico: jmacleod.in@gmail.com , Linkedin , sitio web

(Crédito de la imagen: Unsplash)