Los cuatro nuevos estilos de liderazgo que el gobierno debe desarrollar

Este artículo de opinión fue escrito por Robyn Keast, quien coeditó el libro Teoría de la red en el sector público: Construyendo nuevos marcos teóricos, junto con Myrna Mandell y Robert Agranoff. Este artículo también aparece en nuestro suministro de noticias de innovación del gobierno .

Muchas de las tareas realizadas anteriormente por los gobiernos ahora ocurren a través de redes de personas y organizaciones que trabajan juntas. El liderazgo es un elemento necesario de estas formas colectivas de trabajo, como las redes y las colaboraciones, y es especialmente pertinente para aquellos esfuerzos destinados a abordar problemas de políticas públicas complejos y desafíos sociales / ambientales.

Junto con el liderazgo formal (es decir, invertido en una persona), el liderazgo disperso es importante. Este liderazgo se extiende a todos los miembros, y las personas asumen la responsabilidad de una tarea o el cumplimiento de objetivos o submetas generales. Utiliza los diversos conjuntos de habilidades, atributos de liderazgo y conexiones necesarias para lograr los objetivos establecidos y tiene una función adicional de asegurar el compromiso continuo con la iniciativa de la red, a través de la participación continua y la propiedad de las tareas.

Al mismo tiempo, la investigación y la práctica han aislado dos roles de liderazgo desempeñados por individuos, conocidos como "campeones" y "patrocinadores", que exhiben características distintivas y sirven para diferentes propósitos. Estos roles funcionan de diferentes maneras para reunir a diversas partes interesadas y asegurar su compromiso, acción y recursos y, por lo tanto, pueden afectar significativamente los resultados de los acuerdos en red o colaborativos.

Los campeones trabajan principalmente con otros miembros de la red. Este rol es a menudo, pero no siempre, asumido por la persona o personas que iniciaron la red y / o la configuraron.

Los campeones son aquellas personas que se mantienen firmes en su compromiso con el propósito y el trabajo de la red, que tienen la energía y la dedicación necesarias para mantener sus esfuerzos, a menudo durante muchos años. Son las abejas obreras, las que castigan, a menudo detrás de escena, para mantener la red en movimiento. Mantienen los proyectos en marcha y otros miembros en la tarea.

Debido a su alto nivel de compromiso personal y su dependencia del capital relacional propio y ajeno y menos en el pensamiento estratégico, los campeones pueden ser propensos a agotarse o a esforzarse en la red sin lograr el progreso deseado o necesario.

Además, por sí mismos, los campeones generalmente no tienen un poder lo suficientemente fuerte como para influir en los tomadores de decisiones de nivel superior que pueden dar a la red acceso a los recursos que necesita para operar y la legitimidad necesaria para una operación sostenida.

Para garantizar la legitimidad y los recursos continuos para su trabajo, los líderes de la red identifican estratégicamente e involucran a los patrocinadores . Los patrocinadores son individuos, organizaciones o grupos, generalmente con autoridad formal sustantiva o influencia social / política / cultural. Por lo tanto, pueden proporcionar validez para el proyecto, acceso a recursos, poder formal y acciones de apoyo (por ejemplo, liberar personal para trabajar en proyectos, proporcionar servicios de secretaría).

Pueden tener roles de alto nivel dentro de organizaciones o departamentos gubernamentales, o ser miembros del parlamento, líderes de opinión o personas influyentes en línea.

Los patrocinadores no están muy involucrados en el trabajo diario de la red, como lo están los campeones. En cambio, usan su prestigio externo o vínculos más fuertes con los principales líderes / tomadores de decisiones para llamar la atención sobre la iniciativa de red, alineando los beneficios con la estrategia más amplia de todo el gobierno u organización.

Al hacerlo, también pueden usar su posición para cambiar las actitudes y percepciones negativas del trabajo de la red. En resumen, los patrocinadores son personas bien conectadas y tienen la influencia personal para marcar la diferencia y legitimar el esfuerzo, siempre que estén a bordo del proyecto en cuestión.

Sin embargo, es probable que el patrocinio sea una estrategia ineficaz si los propios patrocinadores no están completamente comprometidos con el propósito y el valor más amplio de la iniciativa de red, o si no tienen el nivel de influencia necesario para superar las barreras.

Asegurar y aprovechar patrocinadores auténticos y, por lo tanto, efectivos, es más que una selección juiciosa y buena suerte. Idealmente, para que sean auténticos agentes de cambio, también puede involucrar programas de capacitación y sensibilización, diseñados para inculcar los principios de la práctica colaborativa para garantizar la alineación del pensamiento, las acciones y el lenguaje.

Una de esas iniciativas fue el Certificado de Posgrado en Desarrollo Interprofesional realizado por todos los miembros principales del Proyecto de Integración de Servicios en Australia, así como por líderes comunitarios y gubernamentales.

Este curso tuvo lugar durante dos semestres, donde los participantes aprendieron los fundamentos teóricos y las habilidades prácticas para iniciar y mantener el trabajo colaborativo. Aplicaron las habilidades de colaboración aprendidas a través del aula y aplicaron situaciones de aprendizaje a un proyecto comunitario.

Process Catalyst y Strategic Leverager son dos roles de liderazgo adicionales que se destacan, particularmente para redes colaborativas. Estas exhiben algunas características distintivas sobre otras formas de red, incluidas relaciones sólidas, interdependencia acordada, poder compartido y recursos agrupados, y son entidades de alto rendimiento pero también de alto riesgo.

Los roles de liderazgo dual atienden tanto la importancia de los procesos de construcción de relaciones como el logro de tareas y objetivos (en última instancia, el propósito de cualquier red de bienes públicos).

Si bien estos roles son a menudo responsabilidad de los líderes formales, también pueden ser asumidos por diferentes miembros en diferentes puntos. Pero lo central de esto es su aplicación deliberada, más que ad hoc.

El rol de catalizador del proceso enfatiza el establecimiento de entornos propicios para construir relaciones sólidas, establecer conexiones entre las personas adecuadas, unir diversas culturas y asegurar el compromiso con visiones y objetivos comunes. Por el contrario, la función de apalancamiento estratégico busca aprovechar las relaciones establecidas para lograr las tareas asignadas o deseadas.

La siguiente figura (Keast y Mandell, 2014) explica más detalladamente los dos roles y su superposición.

Como se describió anteriormente, la red y el liderazgo colaborativo no son "negocios como siempre". Exige diferentes formas de pensar sobre el liderazgo y el desarrollo de nuevos roles diseñados para aprovechar las fortalezas individuales para crear resultados colectivos.

Si bien reconocen la creciente necesidad de estos nuevos roles de liderazgo, muchos gobiernos aún no los han integrado completamente en la práctica diaria y los recursos, el apoyo o el valor adecuados para quienes desempeñan estos roles cruciales. (Crédito de la imagen: Pexels)