Este artículo está escrito por Olli-Pekka Heinonen, ex ministro de educación en Finlandia y actual director general de la Agencia Nacional de Educación de Finlandia, y Hermanni Hyytiälä, consultor principal de Gofore.

Érase una vez, había una gente que vivía en una tierra de diversidad natural y belleza excepcional.

Sus recursos naturales los hicieron ricos: cuanto más eficientemente se explotaban estos recursos, mayores eran los beneficios para los ricos y poderosos del país. Todos sabían que había límites en la cantidad de recursos naturales que podían explotarse, pero los beneficios a corto plazo resultaron irresistibles. Se quemó un área grande y única de selva para el uso productivo de la tierra.

Pero luego la gente se rebeló, exigiendo que se recuperara la jungla. La gente salió a las calles para salvar al animal nacional, el capibara, la única criatura no ficticia de este cuento, de la extinción causada por la destrucción de la selva.

Una historia de la jungla

Bajo presión, los políticos nacionales decidieron construir una nueva jungla.

Esta se convirtió en la misión estratégica clave para todos los funcionarios. La acción fue tomada rápidamente. Primero, se creó un grupo directivo de base amplia para hacerse cargo de la planificación e implementación del proyecto. Entonces, la organización para el proyecto de reconstrucción de la selva comenzó.

Se estableció una agencia para árboles; Después de todo, los árboles son un elemento clave de las selvas. A continuación, se creó una oficina de proyectos para los insectos, ya que los insectos son las criaturas más numerosas de la selva. Estos fueron seguidos por unidades separadas dedicadas a plantas, reptiles y aves.

La oficina de agua sería responsable de las áreas de agua, y la agencia de mamíferos para el destino del roedor más grande del mundo, el capibara. Finalmente, se establecieron objetivos e indicadores clave de rendimiento para cada unidad.

Las cosas se movían según el plan.

Sin embargo, el progreso fue demasiado lento desde la perspectiva de la única pareja de capibaras sobreviviente. La especie no puede producir vitamina C por sí sola y necesita nenúfares para su alimentación. El proyecto aún no había podido comenzar a plantar nenúfares. Entonces, los capibaras se contactaron con el departamento de roedores de la agencia de mamíferos para preguntar sobre el tema.

"Esa no es nuestra responsabilidad, probablemente deberías hablar con el instituto de plantas".

El carpincho llamó allí.

Todo es posible en los cuentos. Desafortunadamente, no todos los cuentos de hadas tienen un final feliz

“Todavía no está claro cuál es el responsable de los nenúfares, la unidad de semillas del instituto de plantas o la oficina de agua. En este momento, estamos haciendo algo más importante: definir indicadores para nuestro sistema de pago basado en el rendimiento. Deberías hablar con la oficina del agua.

Y eso es lo que hizo el capibara.

“Estamos implementando un nuevo sistema ERP digital, por lo que es probable que no ocurra nada hasta que se complete. Además, no hay dinero para nenúfares en el presupuesto de este año y no podemos gastar dinero en partidas extrapresupuestarias. Tal vez el año que viene, pero primero debes contactar a los políticos ".

Sin embargo, al darse cuenta de la importancia del capibara, el funcionario de la oficina del agua estaba lo suficientemente ansioso como para llevar el asunto a un grupo directivo coordinador. Esta fue la decisión correcta: el grupo directivo decidió establecer una unidad de auditoría interna para supervisar las agencias, crear un centro de servicio al cliente dedicado para atender consultas, agregar una sección de preguntas frecuentes al sitio web del proyecto e invertir en capacitación en diseño de servicios.

El tiempo voló, los presupuestos anuales iban y venían, y se elaboraron varios informes y la primera evaluación externa del proyecto. Las cosas avanzaban, pero no en la jungla.

Entonces el destino intervino. La selva comenzó a recuperarse naturalmente, los lirios de agua volvieron a crecer y la familia de los capibaras comenzó a florecer. La gente se regocijó, los políticos volvieron a ser populares y los funcionarios celebraron sus próximas bonificaciones por tener éxito en las encuestas de satisfacción del cliente.

Todo es posible en los cuentos. Desafortunadamente, no todos los cuentos de hadas tienen un final feliz.

Los cuentos son lo que son, pero nos dicen algo significativo sobre la vida. Podemos aprender algo de ellos. En lugar de decirnos qué hacer, nos advierten sobre los peligros y las trampas. "Si bien construir una nueva jungla suena exótico, ahora nos enfrentamos a problemas comparables y urgentes como Covid-19, la creciente desigualdad, el cambio climático, el aumento de los problemas de salud mental, los jóvenes que sienten que no pueden avanzar en la vida y la necesidad, en el gobierno, reinventar organizaciones a medida que el entorno operativo cambia rápidamente.

Una transición sistémica está en marcha.

Una jungla es un ejemplo clásico de un sistema complejo floreciente con simbiosis, selección natural continua, diversidad de especies y ciclos biológicos rápidos.

Cuando hablamos de complejidad, raramente explicamos todos los factores subyacentes: variedad, interdependencia y el ritmo creciente del cambio. Para muchas organizaciones, la variedad sola, y no un ritmo de cambio como comúnmente se piensa, es un gran desafío.

Tanto en la jungla como en los sistemas sociales, estos factores subyacentes están en constante movimiento debido a sus interrelaciones dinámicas. Paradójicamente, la complejidad en sí misma es compleja. Hoy en día, la conciencia contextual y la creación de sentido son cada vez más importantes al elegir soluciones y acciones efectivas.

Somos muy buenos para hacer las cosas viejas y familiares más rápido o hacer las cosas equivocadas más rápido

Cuanto mayor es la complejidad y el énfasis contextual, mayor es el riesgo de distorsión perceptiva. La distorsión perceptiva se refiere a una situación en la que se aplican los métodos incorrectos debido a percepciones incorrectas, incompletas u obsoletas. A menudo nos engañan nuestros modelos mentales. El ejemplo clásico del mundo de los negocios es apegarse a una estrategia durante demasiado tiempo después de que la lógica del mercado haya cambiado. La distorsión perceptiva es diferente de nuestros sesgos cognitivos naturales.

Durante las transiciones sistémicas, como la pausa de Engels , lo viejo y lo nuevo tienden a coexistir. Lo viejo no se ha marchitado, y lo nuevo aún no ha tomado forma. Sentimos que está surgiendo algo nuevo, pero aún carecen de las palabras para describirlo. El riesgo de distorsión perceptual crece. La primera pausa de Engels ocurrió durante la fase de transición de la revolución industrial y duró alrededor de cuarenta años.

En los últimos 200 años más o menos, las personas se han mudado de las granjas a las fábricas, de las fábricas a las oficinas y de las oficinas a la sociedad de interacción. Creemos que ha comenzado una nueva pausa de Engels debido a la mayor complejidad, la digitalización y el crecimiento explosivo y la disponibilidad de información.

Durante una transición sistémica, debemos estar más preparados para preguntar "¿por qué?" antes de tomar una acción de cualquier tipo. El papel de las personas se convierte en canalizar el consenso en acciones contextualmente conscientes, la interacción con otras personas a un nivel profundo, la creatividad y la capacidad de percibir fenómenos de manera sistemática.

El ajuste del auto es tentador

Somos muy buenos para hacer las cosas viejas y familiares más rápido o hacer las cosas equivocadas más rápido.

En el lugar de trabajo actual, el conjunto de herramientas generalmente incluye capacitación del personal, digitalización, diseño de servicios y transformaciones ágiles y ágiles. Todos estos son importantes cuando se usan correctamente, pero a menudo se usan mal. La digitalización puede ayudarnos a hacer de manera eficiente algo que no debería hacerse en absoluto, el "taylorismo digital" sirve como ejemplo.

La explotación de la inteligencia artificial también implica riesgos: por ejemplo, en educación existe el riesgo de que los exámenes individualizados habilitados para IA se vuelvan más populares, a pesar de saber que los estudiantes a menudo solo estudian "a las pruebas" y luego olvidan todo, en lugar de internalizarse profundamente lo que han aprendido

Se sabe desde hace décadas que el comportamiento humano se puede cambiar de tres maneras: mediante la persuasión hasta la coerción, mediante un razonamiento racional o normativo.

Estamos acostumbrados a usar las medidas que nos dicen lo que sucedió en el pasado como base de nuestras decisiones. Estas medidas a menudo se basan en cifras financieras y proporcionan una comprensión inadecuada de cómo desarrollar nuestras prácticas actuales. Basado en datos históricos, la inteligencia artificial puede proporcionar un continuo entre el pasado y el futuro. En términos de toma de decisiones, nos ayuda a hacer las mismas cosas viejas un poco mejor.

Sin embargo, a menudo aplicamos un toque ligero para cambiar lo que hacemos, valorando la previsibilidad sobre el desarrollo y el aprendizaje. En nuestro cuento de hadas, se eligió una opción familiar y segura a pesar de la gran escala del desafío.

Si pudiéramos desafiar nuestros supuestos y percepciones actuales, el punto de influencia del cambio sería más poderoso.

De alguna manera, esto nos recuerda a afinar un automóvil. Sabemos cómo pintar un automóvil en un color nuevo y agregar neumáticos y llantas nuevas. Incluso podemos optar por una tapicería interior más elegante y un nuevo sistema de sonido, pero rara vez aumentamos el rendimiento al cambiar la transmisión, el motor y las marchas.

Cosas mejores, no solo cosas mejores

Cambiar tu percepción significa dejar ir algo. Desaprender no es lo mismo que presionar el botón "Eliminar" en un teclado. Cuando hemos aprendido algo profundamente, define la forma en que percibimos el mundo y no podemos percibirlo de manera diferente: nuestras percepciones son parte de nuestra identidad.

El aprendizaje es un proceso de conectar nuestras creencias existentes con diferentes formas de percibir el mundo juntos. Este proceso crea nuevas conexiones sinápticas en nuestros cerebros. Cambiar nuestras percepciones requiere el debilitamiento de algunas conexiones sinápticas y el fortalecimiento de otras. Eso es lo que hace que "desaprender" sea tan desafiante.

Cambiar el pensamiento es un tema popular, sin identificar cómo podríamos hacerlo en la práctica. Las suposiciones o la mentalidad prevaleciente rara vez se pueden cambiar a través de la discusión o la conferencia, sin importar cuánto lo intentemos. Aún así, eso es lo que hacemos todo el tiempo en diferentes ámbitos de la vida.

Desafortunadamente, el enfoque de "yo enseño o entreno y escuchas" solo funciona cuando el público ya tiene una mentalidad similar

Desafortunadamente, el enfoque de "enseño o entreno y tú escuchas" solo funciona cuando el público ya tiene una mentalidad similar. Las conexiones neuronales de cada persona son únicas. Esto hace, por ejemplo, que la retroalimentación sea un desafío, ya que las personas no son máquinas idénticas que pueden repararse apretando ciertas tuercas y tornillos.

Se sabe desde hace décadas que el comportamiento humano se puede cambiar de tres maneras : mediante la persuasión hasta la coerción, mediante un razonamiento racional o normativo.

La persuasión rara vez desencadena los procesos de transformación interna de una persona. Los enfoques racionales, como debates, conferencias y diversos tipos de coaching, funcionan mejor cuando no hay necesidad de cambiar los supuestos básicos. Si intenta cambiar los supuestos siguiendo los enfoques racionales, probablemente caerá en una trampa de intervención y la reacción puede ser del tipo "¡No me gustan las consecuencias, por lo que sus hechos deben estar equivocados!"

Mientras que los dos primeros enfoques se han utilizado ampliamente, el último rara vez se ha implementado. El enfoque normativo o experiencial es la mejor manera de ayudar a las personas a cuestionar sus suposiciones y percibir los fenómenos de una manera nueva.

Durante un proceso de aprendizaje experimental, las personas interpretan un evento significativo o datos válidos que desafían sus suposiciones básicas. Surge una contradicción entre lo que se suponía anteriormente y que ahora se experimenta. Este tipo de proceso de aprendizaje se llama aprendizaje de doble circuito , o "desaprendizaje": primero, aprendemos a observar los supuestos detrás de nuestras acciones, y solo entonces tomamos los pasos necesarios para resolver el problema, en base a una percepción diferente.

El punto de cambio de influencia en nuestras organizaciones es a menudo bastante insignificante, porque el proceso de aprendizaje normativo no se utiliza. La comunicación, el entrenamiento y la capacitación aún se encuentran en el corazón de los proyectos de cambio organizacional. Estos seguirán siendo importantes, pero solo podemos aprender a hacer "cosas mejores" desaprendiendo convenciones seguras y familiares, no solo haciendo "cosas mejores".

La paradoja de la productividad del servicio.

La demanda de falla es, como su nombre lo indica, una demanda causada por la falta de hacer algo o hacer algo bien para el cliente. Los clientes regresan, hacen más demandas y consumen innecesariamente los recursos de la organización porque el servicio que reciben es ineficaz.

Desde el punto de vista de los clientes, los tiempos de espera se hacen más largos y no se proporciona ayuda adecuada. En nuestro relato, el capibara creó una demanda de fracaso, porque sus necesidades no podían ser satisfechas. Para los trabajadores dentro de un sistema de servicio, la demanda de falla se experimenta como una carga de trabajo excesiva y el problema de recursos relacionado, o como clientes en el lugar equivocado en el momento equivocado.

La demanda por falla es un factor de costo importante en el sector de servicios. Esto a menudo se entiende, pero se entiende de manera engañosa, y se buscan respuestas en soluciones convencionales. Por ejemplo, el desarrollo del liderazgo, la capacitación de los empleados para brindar un mejor servicio al cliente, el desarrollo de procesos, la digitalización y el diseño del servicio no son suficientes. La demanda de falla es un fenómeno sistémico, que solo puede reducirse cambiando el sistema. En términos simples, la demanda de falla existe en los sistemas de servicio porque están organizados de acuerdo con la lógica de los sistemas de producción en masa de la era industrial.

La cantidad de demanda de falla varía según el sector . En el sector financiero, representa el 20–60% de toda la demanda; entre las telecomunicaciones, representa incluso el 70–90%. La demanda por falla asciende a más del 50% en el sector público y, por ejemplo, en la atención social y de salud, siempre es de alrededor del 80% o más.

Es bien sabido que la demanda de falla es creada por estructuras organizativas en capas, como los diseños de "back-office back-office". La demanda por falla también se crea mediante la centralización o la estandarización de los servicios, que rara vez permite a las organizaciones tener en cuenta el valor nominal de un cliente: lo que el cliente quiere, cómo y por qué. Es importante tener en cuenta que la digitalización es una forma de centralizar y estandarizar los servicios.

Tradicionalmente, la evaluación del desempeño de un sistema de servicios se basa en gran medida en la eficiencia de la producción de servicios, mientras que no se hace ningún esfuerzo por comprender la naturaleza de la demanda. Esta percepción se puede resumir en tres preguntas:

  1. ¿Cuánto trabajo tenemos?

  2. ¿Cuántos empleados tenemos?

  3. ¿Cuánto tiempo lleva hacer el trabajo?

Pero, ¿qué pasa si una gran cantidad de trabajo por hacer es una demanda de falla? ¿Entender esto, por ejemplo, marcaría alguna diferencia en las relaciones entre enfermeras y pacientes, o la escasez de médicos?

Hoy en día, la digitalización parece atractiva, ya que promete un uso más eficiente del tiempo de trabajo y menores costos de transacción, particularmente a medida que aumenta la carga de trabajo. ¿Por qué a menudo tenemos una fe ciega en los recursos adicionales, la agilidad, el diseño del servicio, la autoorganización y las prácticas lean u otras modas sin darnos cuenta de que estamos haciendo las cosas mal de manera eficiente y, por lo tanto, nuestras acciones nunca "llegan a la jungla"?

Además, tratamos de hacer que los sistemas de servicio orientados a la producción en masa estén más orientados al cliente a través de la integración vertical u horizontal, mejorando la orientación del servicio y desarrollando procesos. Se desarrollan nuevos y costosos sistemas de TI, y se integran los incompatibles existentes. Sin embargo, nada de esto cambia la forma en que percibimos la naturaleza de la demanda.

Las personas tienen una variedad de necesidades, y un pequeño porcentaje puede consumir una porción significativa de los recursos disponibles al navegar a través de la jungla de servicios. A medida que el enfoque cambia a problemas estructurales reales o imaginarios en la producción de servicios, perdemos de vista las necesidades contextuales del cliente, como en la historia del capibara.

Calidad y eficiencia son la misma cosa: no se puede tener una sin la otra

En la fabricación, solo la organización define la calidad de sus productos, pero en los servicios, el cliente y la organización definen la calidad juntos. De hecho, la calidad y la eficiencia son la misma cosa: no se puede tener una sin la otra. En los servicios no debemos preocuparnos solo por la eficiencia de la producción de servicios, también debemos tener la capacidad de interacción para cumplir con el valor nominal del cliente en el contexto. Esto da como resultado mejores servicios con menores costos a medida que se reduce la cantidad de demanda de fallas, una paradoja.

Las operaciones del sector privado son impulsadas por el resultado final, lo que estimula a las empresas a comprender el valor nominal de un cliente. Quieren que los clientes regresen, mientras que el sector público está incentivado para ahorrar dinero a los contribuyentes haciendo lo correcto de la manera correcta la primera vez. A pesar de esto, los líderes del sector público a menudo basan sus estrategias únicamente en mejorar la eficiencia de la producción de servicios. En el caso de los servicios, se podría lograr mucho reconociendo la conexión sistémica entre cómo nos organizamos en los sistemas de servicio, nuestra capacidad para cumplir con el valor nominal de un cliente y la cantidad de demanda de falla.

La enseñanza del cuento.

Al igual que en nuestro cuento de hadas, las personas tienen un sincero deseo de resolver problemas complejos a través de la cooperación organizada. Sin embargo, la forma en que percibimos el mundo es a menudo el mayor obstáculo para resolver problemas, ya que define nuestros métodos. En el cuento, construir una nueva jungla se basó en una mentalidad reduccionista, enfocada en dividir grandes entidades en unidades más pequeñas, y en la división del trabajo y la especialización.

La suposición subyacente es que las unidades más pequeñas son más simples de administrar. Sin embargo, hay un defecto importante en este enfoque: ignora las muchas interdependencias dentro de una entidad sistémica en constante cambio: una jungla llena de vida. La toma de decisiones burocráticas se desconectó de su contexto y de las necesidades del capibara.

Durante milenios, nuestra fortaleza se ha basado en su capacidad de cooperar de manera organizada. Hemos podido resolver problemas difíciles a través de la cooperación organizada. Debido a la complejidad, nos enfrentamos cada vez más a fenómenos sistémicos similares a la construcción de una nueva jungla. Covid-19 ha demostrado que los desafíos que enfrentamos son más complejos, interdependientes y más específicos del contexto que nunca. Por esta razón, necesitamos percibir y desarrollar nuevas formas de participar en la cooperación organizada.

La aplicabilidad universal está dando paso al pensamiento específico del contexto. Las mejores prácticas tienden a no traducirse bien entre diferentes contextos, excepto cuando se trata de situaciones ordenadas y predecibles. Por lo tanto, necesitamos más sensibilidad situacional en la cooperación organizada.

El mayor peligro en tiempos de complejidad no es la complejidad en sí misma, es actuar con el pensamiento de ayer.

En la sociedad de interacción, el resultado del trabajo, y el rendimiento en general, se basa en una síntesis de interacciones humanas efectivas. Las organizaciones deben verse como plataformas que permiten que la demanda coincida con la oferta. En lugar de estructuras de poder, estas plataformas deberían hacer uso de estructuras sociales y funcionales en la organización de la cooperación. La organización consiste en diseñar trabajos para crear valor para el cliente.

Para resolver los problemas de nuestro tiempo, debemos comprometernos a comprender la naturaleza dinámica e intercontextual de los sistemas complejos. Tienes que comenzar tomando una perspectiva diferente, entrando en la jungla y los "zapatos" del capibara. La autoorganización coordinada implica el aprendizaje colectivo a través del intercambio de conocimiento contextual. El contexto no se basa en una instantánea, sino en una "imagen en vivo" actualizada continuamente.

El ciclo de vida del conocimiento y las prácticas, la capital del aprendizaje, se acortará en el futuro. Aprender a aprender y la receptividad flexible basada en la agilidad mental se vuelven cada vez más importantes. Debe poder desafiar sus suposiciones básicas y, si es necesario, desaprender lo que ha aprendido.

Hoy en día, la capacidad de una organización se basa cada vez más en las percepciones en las que se basan las actividades de la organización. En este sentido, una cuestión clave es cómo y a través de qué procesos de percepción las personas se organizan. Para crear organizaciones que funcionen bien en un mundo cambiante, necesitamos comprender los procesos de percepción detrás de ellas.

El mayor peligro en tiempos de complejidad no es la complejidad en sí misma, es actuar con el pensamiento de ayer. Para permitir el desarrollo y el cambio, debemos hacer explícitos los supuestos básicos detrás de nuestras percepciones y luego reemplazarlos por otros mejores. La forma en que percibimos las cosas y los fenómenos define lo que podemos ver y desarrollar.

Es más fácil resolver problemas conocidos que aprender a reconocer problemas desconocidos. Pero eso no salvará al carpincho. - Olli-Pekka Heinonen y Hermanni Hyytiälä.

(Crédito de la imagen: Clodomiro Esteves Junior // WikiMedia commons)