Este artículo fue escrito por Pia Andrews, asesora especial de Empleo y Desarrollo Social de Canadá (ESDC). Este artículo fue publicado originalmente por el Mandarin y es parte de la serie "Pia Public Sector Review" sobre el sector público.

He trabajado con y en el sector público durante 20 años, principalmente en funciones relacionadas con la tecnología y los datos.

Cuando estaba en el sector privado hice soporte técnico, arquitectura de soluciones, implementación y otras funciones TIC para departamentos. Como servidor público me he centrado en funciones de datos, tecnología, digital, transformación e innovación, siempre tratando de generar mejores resultados públicos a partir de esa fascinante intersección de tecnología, gobierno y sociedad. He notado una serie de patrones repetidos de problemas que me hicieron pensar en qué desafíos sistémicos, presentes y emergentes, bloquean nuestra capacidad para realizar una transformación digital de los sectores públicos. Solo al explorar esta pregunta podemos comprender mejor dónde las cosas parecen inusualmente difíciles y podemos prepararnos mejor para problemas predecibles en nuestro trabajo diario.

También podemos optar por abordar los desafíos sistémicos a través de programas digitales, de cambio o de reforma. Dada la inversión sustancial que se está realizando en los programas de transformación digital en todo el mundo, es útil considerar los desafíos sistémicos y cómo estos programas de cambio podrían abordar las barreras sistémicas para el progreso, una oportunidad poco común.

Este artículo analiza algunos de los desafíos sistémicos que he experimentado trabajando en el sector público, con un enfoque en desafíos intrínsecos (como problemas de capacidad, estilos de liderazgo directivo, etc.) en lugar de extrínsecos (como las presiones cambiantes del cambio social, tecnológico y económico global). . Continuaré con otro artículo sobre las consecuencias no deseadas de la Nueva Gestión Pública que también debemos abordar, como los problemas creados por la segmentación funcional competitiva y los impactos de un imperativo empresarial en los servicios públicos. También le recomiendo encarecidamente que consulte el informe detallado sobre los cambios del sistema necesarios en el gobierno de Nueva Zelanda para permitir la transformación digital .

Responder al cambio continuo y al exponencialismo

La transformación está ocurriendo a nuestro alrededor y está cambiando la forma en que trabajamos, vivimos y aprendemos.

El rápido ritmo del cambio tecnológico y la adopción generalizada de tecnologías digitales ha cambiado las expectativas públicas de que el gobierno puede y debe proporcionar servicios, y también ha ampliado las posibilidades de cómo el gobierno puede ofrecer mejores resultados a la comunidad. También enfrentamos un crecimiento cada vez mayor y exponencial de la complejidad, la velocidad, el cambio y la competencia global, por lo que es imperativo que nuestros sectores públicos evolucionen para ser más resilientes, receptivos y efectivos para satisfacer las necesidades cambiantes, o una brecha de necesidades exponencial comienza a ocurrir.

La rendición de cuentas vertical conduce naturalmente a esfuerzos en silos, políticas en silos y sistemas en silos, a menos que exista un esfuerzo específico en sentido contrario. Con demasiada frecuencia, las personas en los sectores públicos se ven obligadas a reducir continuamente el alcance de sus esfuerzos y equipos para mantenerse dentro del presupuesto y 'minimizar el riesgo', pero terminamos con brechas que surgen entre las funciones a costa de programas completos o de la realización de la intención de las políticas.

¿Con qué frecuencia escuchas “esa no es nuestra responsabilidad”? Mi simple pregunta en respuesta a eso es "bueno, ¿de quién es?". Si hay una respuesta clara que es genial (si están siendo efectivas), pero cada vez más no la hay, especialmente cuando se ven las cosas de manera integral. Por ejemplo, ¿quién es responsable de mirar el futuro cambiante del trabajo? Sé que algunos equipos lo miran desde la perspectiva de su dominio particular de experiencia (impacto de la IA en la fabricación, la cambiante fuerza laboral del sector público, etc.), pero quién está planificando lo que significa para toda la sociedad, cuáles son las oportunidades y los desafíos. son para la calidad de vida, el impacto para los trabajadores y los empleadores y ¿cómo sería realmente lo bueno y lo malo? Puede ampliar el ejemplo a cualquier problema complejo o perverso, y rápidamente encontrará que las brechas entre los equipos divididos funcionalmente y las líneas verticales de responsabilidad crean una barrera sistémica para la ejecución integral de programas o políticas.

Necesitamos comprometernos con una transformación genuina de la cultura, las prácticas, la infraestructura, los enfoques de financiamiento y el panorama de las políticas de nuestros servicios públicos para que se ajusten al propósito y se adapten continuamente al siglo XXI. Esto incluiría adoptar y planificar el cambio en todos los programas, adoptar un enfoque más ágil para todo el trabajo (no solo la implementación) y establecer sistemas de medición persistentes y holísticos que puedan medir el impacto y el cambio (en todo el gobierno y a nivel de programa, no solo a nivel de prestación de servicios). Esto también significaría construir sistemas proactivos para tomar medidas cuando se detecten cambios.

Necesitamos equipos integrales de todo el sistema (no solo de todo el gobierno) cuyo propósito es buscar patrones y hacer algo que resuelva intencionalmente las brechas entre los sectores públicos (y de hecho entre los sectores) para crear respuestas sistémicas en continua evolución a los desafíos sistémicos en constante cambio. . Esto requeriría programas, capacidades y equipos de ejecución deliberadamente horizontales que tienen el mandato de trabajar de manera integral con todas las agencias, pero también de implementar a un nivel horizontal. No puede esperar que el cambio ocurra solo a través de políticas, todos los esfuerzos del gobierno requieren la entrega activa de cosas que no son hechas naturalmente por ninguna agencia en nombre de todos, como todos los análisis de servicios gubernamentales, medición de políticas, exploración y desarrollo de políticas. futuros, programas de viajes de vida y estándares digitales.

También necesitamos integrar la gobernanza participativa en el trabajo diario de los sectores públicos, porque si las personas y comunidades a las que servimos están involucradas en el proceso, ayudarán a garantizar que el sector público sea realmente capaz de responder a sus necesidades cambiantes.

Finalmente, necesitamos capacitar a los servidores públicos para diferenciar entre el alivio sintomático y abordar los factores causales. Si continuamos desarrollando respuestas lineales a problemas exponenciales, entonces la brecha se volverá exponencial. Es fundamental que prioricemos los esfuerzos que escalan el impacto , en lugar de esperar escalar los recursos. Solo podemos encontrar nuevas formas que funcionen al priorizar la innovación y los programas de transformación basados en el propósito que adoptan un enfoque de gobierno completo, para que no estén sujetos a la captura de cartera aislada.

Los inhibidores incluyen formas, medios y mandatos para monitorear de manera efectiva los cambios y las tendencias, una falta sustancial de codiseño multidisciplinario o abierto de políticas, una falta de participación pública en el trabajo diario de los sectores públicos, y medios para proactivamente y responder de manera integral al cambio a medida que ocurre. El mayor inhibidor es el reactivismo que muchos servicios públicos han desarrollado en respuesta a presiones como crisis, restricciones políticas, presupuestarias, expectativas públicas o cualquiera de las otras presiones sistémicas que se han ido acumulando en las últimas décadas.

Integración holística de servicios

Otro desafío con la responsabilidad vertical es que la prestación de servicios, naturalmente, se vuelve aislada. Las personas y comunidades a las que brindamos servicios no deberían tener que comprender o aprender a navegar por las complejidades del gobierno para encontrar los servicios adecuados, especialmente en un panorama de múltiples jurisdicciones donde las líneas de responsabilidad no son obvias. Esto también conduce a la duplicación de esfuerzos y a enfoques inconsistentes para la prestación de servicios en todos los ámbitos. Los esfuerzos de mejora del servicio a menudo se limitan a mejorar los procesos y transacciones dentro del alcance de la agencia, pero esto no mejora la experiencia de extremo a extremo de la persona que intenta navegar por el servicio en el contexto más amplio de lo que sea que esté tratando de hacer. En el caso de cualquier viaje básico de la vida, como tener un hijo, mudarse, comenzar un negocio o lidiar con la muerte de un ser querido, obviamente un individuo tiene que atravesar múltiples organizaciones, jurisdicciones y sectores, por lo que nos corresponde a nosotros en el servicio público para hacer que nuestra parte de ese viaje sea lo más fácil, digna e integrada posible, mientras se mantiene la confianza pública, la explicabilidad y el control del usuario sobre su propia experiencia.

Necesitamos hacer algunas cosas clave para habilitar servicios integrales:

  • Implemente programas de diseño y entrega de servicios horizontales , como el maravilloso enfoque basado en el viaje de la vida que ha sido dirigido a nivel mundial por nuestros colegas en el gobierno de Nueva Zelanda (vea este video para conocer las lecciones aprendidas del viaje de la vida en Nueva Zelanda ). Este trabajo en Nueva Zelanda se basó en gran medida en un informe fundamental llamado Result 10 Customer Research , que mostró claramente la necesidad de un enfoque basado en los eventos de la vida para la reforma del servicio en todo el gobierno, así como la necesidad de enfoques centrados en el usuario para diseño y entrega.
  • Crear un enfoque totalmente gubernamental para medir el impacto y los viajes de los usuarios de los servicios gubernamentales. Las agencias estarán más naturalmente motivadas para actuar de manera integral si se miden de manera integral. Si cada agencia mide sus propios servicios, entonces está sistemáticamente motivada para sacar los problemas de su ámbito de responsabilidad. Por ejemplo, reúna, de forma no identificada, los análisis del servicio, como estadísticas de sitios web y aplicaciones, telefonía, registros de transacciones, estadísticas del servicio de asistencia, etc. Esto ayudaría a tener visibilidad de todo el sistema para diseñar mejores servicios e identificar áreas que necesitan atención. e inversión, y ayudar a 'empujar institucionalmente' a los departamentos hacia todos los comportamientos del sistema (que es una gran aplicación, pero en gran parte no realizada, de las técnicas de las ciencias del comportamiento). Un ejemplo real que vi (no nombraré la jurisdicción) fue una agencia que afirmaba que habían ahorrado mucho dinero al reducir 50,000 llamadas al mes, para que luego encontráramos que un número de teléfono había sido cerrado y esas 50,000 llamadas simplemente estaban siendo sutil redirigido a otro departamento que no pudo ayudarlos. La 'experiencia del cliente' para esas personas fue mucho peor, el departamento de recepción se vio repentinamente afectado por un aumento en la prestación de servicios, pero el departamento original pudo reclamar los ahorros como una eficiencia. Este tipo de comportamientos son completamente predecibles (y hasta cierto punto, comprensibles) bajo presiones financieras constantes, por lo que debemos diseñar las medidas, los incentivos y los sistemas de transparencia adecuados que impulsen un enfoque genuinamente mejor y holístico para la prestación de servicios.
  • Involucre perspectivas independientes en su gobierno . Cuando incluye organizaciones no gubernamentales en sus acuerdos de gobernanza, en particular aquellas que están motivadas sistemáticamente para representar las necesidades genuinas de los ciudadanos, tiene más posibilidades de mantener a todos alineados en torno a las necesidades genuinas de los 'clientes' de esos servicios. Ayuda a proporcionar un contrapeso al reactivismo y también proporciona una excelente manera de obtener experiencia en el dominio en la sala, especialmente si diseña diversidad representativa en su grupo asesor.

Modelos de financiación tradicionales

Los modelos tradicionales de financiación y gobernanza inhiben la prestación de servicios centrados en los ciudadanos y crean barreras sistémicas para compartir infraestructura o trabajar en colaboración para adoptar un enfoque holístico de resultados para la prestación. Los modelos de financiamiento basados en grandes asignaciones de fondos anuales incentivan a las agencias a realizar solicitudes de financiamiento únicas, basadas en proyectos y más grandes de lo necesario; Se espera que las solicitudes más pequeñas sean absorbidas por presupuestos de agencia asignados limitados.

Este enfoque a menudo no ha permitido que los sectores públicos retengan conjuntos de habilidades digitales clave (a medida que los equipos de proyectos aumentan y disminuyen en función de los plazos de aprobación de la financiación), aprovechar las oportunidades que presentan las tecnologías emergentes de manera oportuna, crear un espacio para la experimentación y la innovación (como los modelos de financiación tradicionales requieren un alto grado de certeza y detalle), o financiar la creación de prototipos estratégicos y las pruebas de nuevas soluciones digitales para limitar el riesgo de implementación y permitir la ampliación de las soluciones probadas.

Se prevé que los costos de infraestructura y prestación de servicios aumenten a un ritmo más rápido que los ingresos. Este es un desafío real e importante que abordar, y no se abordará racionalizando o invirtiendo más dinero en los enfoques o sistemas existentes. El gasto en TIC sigue aumentando, pero el valor y la capacidad entregados son cada vez menos suficientes para satisfacer la necesidad. Las ofertas de financiamiento de cuatro y cinco años para proyectos basados en tecnología crean un problema significativo para el bloqueo de la estrategia tecnológica, donde se les pide a las agencias, irrazonablemente, que predigan cada costo con años de anticipación, encerrándolos en estas predicciones y sofocando los métodos de entrega ágiles.

Necesitamos diferenciar entre el establecimiento de capacidades nuevas o de reemplazo (proyectos) y las mejoras continuas de la infraestructura existente (business as usual, o BAU) para asegurar que ambos cuenten con la financiación adecuada y que haya una transición saludable del establecimiento a BAU. Necesitamos darnos cuenta de que "BAU" no es y nunca debe ser simplemente "mantener las luces encendidas". En el momento en que su infraestructura tecnológica deja de mejorar, entra en declive, crea deuda técnica y pierde la agilidad necesaria para mantenerse en forma para el propósito de la resto del departamento. Cuando las operaciones de TIC (BAU) se financian a través del principio de mejoras continuas (que es adoptado con éxito por muchos de los grandes equipos de TI que he visto), entonces puede garantizar una gran infraestructura de TIC y grandes capacidades técnicas para responder a las necesidades cambiantes Mientras tanto, financiar capacidades nuevas o de reemplazo requiere un enfoque ágil, con gran experiencia y matices, no solo en la implementación, sino también en la forma en que se financian.

Se necesita con urgencia un enfoque de financiación contemporáneo y ágil para los sistemas de TIC para evitar costos innecesarios y reducir el riesgo y, lo que es más importante, para garantizar una base tecnológica flexible, receptiva y ampliable sobre la que se basa todo el trabajo y la ejecución del gobierno.

El gobierno de Nueva Gales del Sur está explorando activamente esta idea a nivel de todo el gobierno con el Digital Restart Fund , que podría proporcionar un modelo útil para avanzar. Pero incluso dentro de los marcos existentes, las agencias podrían optar por financiar sus propios proyectos digitales de una manera más ágil y sostenible. Significaría reconocer que la tecnología no es algo para comprar, configurar y olvidar, sino más bien un vehículo poderoso para cumplir todas las funciones del sector público.

Finalmente, cuando medimos el valor y el éxito en términos puramente financieros, vemos un incentivo perverso hacia la reducción de costos y el aumento de la productividad a expensas de mejores servicios y resultados de políticas. En términos simples, vemos el dinero valorado por encima de las personas, y esto es particularmente contraproducente en los sectores públicos que pueden ser una fuerza para el bien público genuino. Por lo tanto, lo último que debemos hacer es revisar cómo priorizamos la financiación de modo que las medidas de calidad de vida se consideren tan importantes como los indicadores económicos. Creo que la idea de 'lo que es bueno para la economía es bueno para la gente' ha demostrado ser necesaria, pero no suficiente para garantizar resultados sostenidos y buenos para la sociedad, especialmente en países donde nos preocupamos por una vida justa y equitativa. Para mejorar las cosas, podríamos adoptar medidas de éxito de resultados explícitamente humanos como el Marco de estándares de vida en Nueva Zelanda o el Marco de resultados de servicios humanos del gobierno de Nueva Gales del Sur.

Conseguir la solución adecuada

¿Cómo se asegura de obtener la solución adecuada que resuelva el problema? ¿Cómo se evitan los problemas de calzado en una especificación de producto? Las agencias a menudo aumentan el riesgo al incorporar proveedores mientras invierten poco en su propia experiencia, lo que lleva a un compromiso desinformado con el mercado sin habilidades internas con las que trabajar. Obtener la solución correcta implica adoptar un enfoque de diseño de servicios y sistemas antes de comprometerse con cualquier solución, tener la experiencia suficiente para participar de manera experta y determinar qué comprar, qué reutilizar y qué construir, y tener la confianza para realizar la entrega en el sector público. donde las cosas generan valor de manera más sostenible cuando se hacen fuera del imperativo de lucro del sector privado.

Existe una presión constante para comprar ahora y obtener la opción inmediata más barata, lo que crea grandes desafíos para la evaluación a más largo plazo, la realización de beneficios y el endeudamiento técnico (y administrativo) al adoptar un enfoque orientado a soluciones impulsado por una entrega rápida. Todo el mundo está buscando la 'fruta madura'. Pero en mi experiencia, las victorias rápidas generalmente conducen a pérdidas largas.

El artículo sobre la reforma de las adquisiciones cubre algunos de estos aspectos , pero en resumen, los mecanismos más importantes para obtener la solución adecuada en mi experiencia son:

  • Establecer (o desarrollar) una comprensión clara del problema u oportunidad que está tratando de abordar.
  • Realización de algún servicio y diseño del sistema antes de elegir soluciones.
  • Asegurar que se adopte un enfoque de gobierno como plataforma , incluida la arquitectura modular, para que tenga flexibilidad técnica, funcional y estratégica en el futuro.
  • Asegurarse de tener una buena experiencia técnica y de diseño internamente para informar y ejecutar la iniciativa hasta el final de la vida útil del servicio, incluida la mejora continua. Incluso cuando los proveedores están comprometidos, necesita experiencia involucrada en el proyecto. Los proyectos de tecnología se parecen más a comprar un gato que un automóvil en el sentido de que no importa cuántos servicios elija comprar para hacer la vida más fácil, la responsabilidad y el cuidado del día a día aún lo acompañan.

Cultura organizacional e incorporación de una mentalidad digital

¿Cuáles son las competencias básicas de un servidor público en el siglo XXI? ¿No solo alguien que trabaja en el espacio 'digital', sino todos los servidores públicos? Podría decirse que una `` mentalidad digital '' significa adoptar herramientas y métodos modernos, pero también adoptar nuevos cambios de paradigma en nuestro trabajo diario, por lo que podría decirse que una mentalidad digital, cuando se combina con una gran experiencia en políticas o servicios sociales, impuestos o regulaciones, podría proporcionar nuevos y mejores formas de servir al bien público. Mi primera sugerencia es que los sectores públicos de todo el mundo deben aclarar cómo es un servidor público del siglo XXI, de manera que todos puedan ver el camino por sí mismos. No se trata de que todos se conviertan en diseñadores o programadores, sino de definir las competencias centrales que todos deberían tener los conceptos básicos para lograr un sector público ágil, receptivo, impulsado por valores, participativo, extensible, apolítico, holístico y basado en evidencia, independientemente de en qué están trabajando hoy.

Ser abierto por defecto y colaborar fuera de las barreras organizacionales tradicionales requiere nuevas formas de trabajar y pensar. Culturalmente, los sectores públicos deberán concentrarse simultáneamente en la evolución interna, en satisfacer las necesidades de la comunidad y en servir al gobierno de turno: un acto de equilibrio complicado . Se requerirán habilidades y competencias básicas en diseño, digital y entrega en toda la fuerza laboral del sector público para lograr el cambio. El gobierno digital también requiere nuevas formas de atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos y, al mismo tiempo, trabajar en colaboración con personas de todos los sectores.

He visto un talento extraordinario desatado dentro y fuera del sector público cuando los departamentos y los líderes sénior crean oportunidades para que las personas marquen una diferencia real. Mejorar las habilidades digitales dentro del gobierno significa que la innovación será más fácil, con una mejor entrega, mejores decisiones de compra y más confianza y voluntad para cooperar entre departamentos. Reduciremos el desperdicio de tiempo y recursos y crearemos el tipo de integración, intercambio y transparencia que es fundamental para lograr nuestras prioridades. El apoyo ejecutivo es fundamental, por lo que la integración del "liderazgo de servicio" en la capacitación de los altos ejecutivos sería un factor importante para la evolución de la cultura y la organización en los sectores públicos, y para desencadenar la excelencia en todos los niveles del sector público. Después de todo, la experiencia, la creatividad y la innovación se encuentran en todos los niveles.

Los esfuerzos del gobierno digital en todo el mundo están usando una lente de 'cliente primero' para repensar los servicios 'digitales' y rediseñar los servicios para que sean mejores para las personas. Una 'cultura de servicio' encaja perfectamente con una fuerza laboral impulsada por el servicio público, pero he visto un gran y positivo cambio cuando los enfoques de servicio y cliente se han aplicado explícitamente a áreas que tradicionalmente no se han considerado proveedores de servicios, como reguladores, legisladores, funciones de inteligencia o incluso funciones financieras. Apuntar a la mejor experiencia posible para el usuario final crea una forma bastante convincente de dar forma a servicios más dignos y, de hecho, políticas más dignas del sector público.

Pero los mejores ejemplos de gobierno digital también ven una fuerte inversión interna en las personas, la cultura, estrategias y propósitos claros, y capacidades internas digitales, técnicas y de diseño. La investigación sobre los ejemplos de la transformación del gobierno digital revela varias tendencias. Sus estrategias digitales se enfocan en las necesidades del usuario, desarrollando servicios comunes y básicos del gobierno, y desarrollando infraestructura pública digital avanzada y reutilizable y capacidad interna.

Planificación a largo plazo a lo largo de los ciclos políticos

Los sectores públicos ocupan una posición especial en la sociedad e interactúan con más personas de muchas más formas de las que lo haría cualquier empresa. Esto significa que la transformación digital para el gobierno adquiere un significado especial y se da en condiciones diferentes que en otros sectores. Pero si solo invertimos en iniciativas digitales a corto plazo, básicamente terminamos construyendo castillos en la arena. Debemos tener cuidado para evitar construir nuevas versiones brillantes de sistemas heredados cuando necesitamos con urgencia construir las bases digitales que perdurarán ahora y en el futuro.

Los servidores públicos luchan por mantener un programa sostenido de prestación de servicios frente a los cambios de gobierno que insisten cada vez más en eliminar todo lo relacionado con el gobierno anterior. Esto, perversamente, hace que los proyectos exitosos sean tan riesgosos como los fallidos para los servidores públicos, ya que los proyectos exitosos atraen la atención que luego puede ser rebautizada como una victoria política y atraen inmediatamente la ira de la política de oposición. Por lo tanto, planificar la longevidad significa, de la mejor manera posible, mantener un enfoque equilibrado y basado en pruebas que ofrezca un valor demostrable a la sociedad. Es fundamental demostrar una entrega rápida regular, pero también mantener una proporción de recursos alrededor de los proyectos a largo plazo que brindan un valor sustancial (y credibilidad) cuando llegan a la entrega.

Un mentor mío solía bromear que TI era bipartidista porque a nadie realmente le importaba, pero hoy en día con los programas digitales y de transformación considerados más importantes, puede hacer que sea más difícil establecer e implementar el mejor plan posible y a largo plazo para la transformación digital con apoyo bipartidista. . Requeriría una estrategia digital o tecnológica genuina y persistente que no estuviera vinculada a la agenda política o de políticas del gobierno de turno, sino más bien una estrategia fundamental que actuara como un facilitador para cambiar las posiciones políticas. Esta es una de las grandes oportunidades y fortalezas del enfoque de Gobierno como Plataforma y de contar con un sector público existencialmente seguro y de alta capacidad.

Indefensión aprendida

Uno de los desafíos sistémicos más fascinantes que he notado es una especie de impotencia aprendida por parte de los servidores públicos, en todos los niveles, que creen que es demasiado difícil de grabar en piedra y que no tienen forma de mejorar las cosas. Así que hacen lo mejor que pueden cada día mientras esperan que las cosas mejoren o que llegue un líder al que puedan apoyar.

La impotencia aprendida más extraña que he presenciado es en el nivel ejecutivo superior. He estado en salas de Band 2 y 3 que han creído que no tienen nada significativo que contribuir o alcance de control, incluidas discusiones sobre 'qué podríamos hacer cuando ya estamos trabajando horas extras y apenas podemos arañar la superficie'. He dado muchas charlas sobre cómo permitir la colaboración , o escalar el impacto a través de la transformación , o reimaginar la prestación de servicios gubernamentales , y siempre son mis colegas ejecutivos senior los que dicen 'Me gustaría poder hacer eso, pero no puedo obtener dinero para la innovación '.

El cambio sistémico es solo otra forma de decir que las personas colectivamente hacen un cambio

Por mi parte, me he propuesto aprender nuevas técnicas para ralentizar las cosas, dejar de correr en el acto y establecer programas de trabajo significativos y de alto impacto en los que todo el personal trabaja horas razonables y sostenibles dentro de una cultura que les permite a todos poner todo su ser en el trabajo, y cuando se aplican estas técnicas, hemos encontrado capacidad dentro de los presupuestos para innovar. La innovación es, y no puedo enfatizar esto lo suficiente, necesaria para lograr una mejor entrega, ya sean servicios, políticas o cualquier otra función, por lo que tratarla como algo `` agradable de tener si obtenemos nuevos fondos '' es una de las mayores barreras para mejores sectores públicos.

He trabajado para y con algunos líderes magníficos del sector público y un buen liderazgo no debería ser raro. Cada vez que premiamos o aceptamos un liderazgo malo o incluso mediocre, lo consolidamos como norma y como barrera sistémica para lograr mejores sectores públicos.

Puedo entender que la gente se sienta impotente. Todos hemos visto a servidores públicos altamente competentes castigados por intentar hacer lo correcto en algún momento. Ya sea en resultados de investigación ignorados (cuando son contrarios a una directiva), el cierre de programas buenos o de largo plazo a costa de prioridades a corto plazo, cuando se ignora la experiencia interna para escuchar a los consultores, o cuando personas excelentes que están siguió adelante porque otro miembro del personal tiene problemas de comportamiento. Todos hemos visto recompensas las malas conductas, lo que a veces da miedo rechazarlas. Pero los comportamientos que aceptamos son los que persistirán. Todos deberíamos esperar más unos de otros, más de nuestros líderes y más del sector público. Cuando las cosas van mal, cuando los sectores públicos no actúan como auténticos buques para el bien público genuino, si no lo denunciamos y contribuimos al cambio, lo aceptamos implícitamente.

Todos necesitamos siempre modelar el camino de los grandes sectores públicos y los buenos comportamientos que queremos ver. Aceptar la impotencia es aceptar que las cosas que van mal están bien. Cada servidor público tiene el deber de hacer su parte para ser una fuerza del bien de alta integridad, digna de confianza y genuina, todos los días. Después de todo, el cambio sistémico es solo otra forma de decir que las personas colectivamente hacen un cambio. Se el cambio que quieres ver.

Palabra final

Estos han sido algunos de los desafíos sistémicos que he encontrado trabajando en el sector público, pero los remito nuevamente al informe detallado sobre los cambios de sistema requeridos en el gobierno de Nueva Zelanda para permitir la transformación digital, ya que entra en muchos más detalles, recomendaciones y principios. para la reforma del sector público que vale la pena leer. Muchas gracias a personas brillantes como Nadia Webster, Michelle Edgerley y otras que crearon esa invaluable pieza de investigación de sistemas para los sectores públicos.

Espero que este artículo le haya proporcionado algunas ideas y estrategias útiles para que considere las barreras sistémicas en su trabajo. Aunque espero que le ayude a comprender y trabajar mejor a pesar de ellos, espero que también le inspire a buscar y abordar las barreras sistémicas a medida que las encuentre. Después de todo, muchos ojos hacen que todos los insectos sean superficiales. - Pia Andrews

Este artículo fue publicado originalmente por el Mandarin y es parte de una serie de artículos de Pia Andrews sobre la transformación digital del sector público. Haga clic aquí para leer el artículo original .

(Crédito de la imagen: Unsplash)