Este artículo de opinión fue escrito por Nick Scott, Director Ejecutivo de Gobierno Abierto e Innovación para el Gobierno de New Brunswick, Canadá.

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Antes de convertirme en un servidor público, después de haber pasado los últimos cinco años trabajando con el gobierno, estudiando el proceso de políticas e investigando la gobernanza en red, el gobierno abierto y la innovación pública, pensé: "Sé que será diferente y estoy listo".

Correcto.

Como el choque cultural está disminuyendo (o en remisión), me estoy tomando el tiempo para reflexionar sobre mi primer año como servidor público.

Soy increíblemente afortunado de trabajar en el servicio público. No hay escasez de trabajo interesante para hacer y hay un hambre palpable para probar cosas nuevas en el gobierno. He escuchado las palabras "pasión" y "esperanza" de los servidores públicos más en el último año que en todos mis años anteriores. Los servidores públicos de New Brunswick están muy motivados y se ponen manos a la obra para satisfacer las demandas de este siglo. Dales palmaditas en la espalda cuando los veas, ¿de acuerdo?

Estas son algunas de mis conclusiones clave del año:

El gobierno tiene mucho potencial sin explotar. Muchas de las habilidades, competencias y comportamientos que necesitamos para la innovación ya existen en nuestro gobierno. Sin embargo, este potencial sigue siendo en gran medida invisible para nuestras estructuras y gestión de recursos humanos. Talent Cloud está experimentando con un modelo emocionante a nivel federal del que otros gobiernos pueden aprender. ¿Cómo podríamos descubrir el talento innovador que ya tenemos y mantenerlo como una luz brillante para atraer y motivar a otros en toda la institución?

El cambio cultural no es una iniciativa. Necesitamos alineación desde el nivel ejecutivo hasta las líneas del frente para pasar de los momentos de innovación a una cultura de innovación. Eso significa identificar, conectar y movilizar innovadores en todos los niveles de la organización y en todos los gobiernos. Los Empleados Federales / Provinciales / Territoriales han estado organizando una conferencia anual, y la Conferencia de la Comunidad de Políticas está explorando cómo podríamos trabajar como Gobernadores de Un Equipo. ¿Cómo podríamos construir una red de innovadores y catalizar campeones ejecutivos dentro y entre los gobiernos para acelerar el aprendizaje? y apoyar nuevas formas de trabajo?

Muchos entienden la necesidad de cambio; pocos creen que es posible. La narrativa sobre nuestro trabajo como servidores públicos está terriblemente desprovista de agencia humana. Nuestro uso de metáforas mecánicas y de mercado no logra capturar adecuadamente la naturaleza del servicio público. Parece que, a nivel individual e institucional, tenemos una mentalidad fija . La cuestión es que producimos la cultura de la que nos quejamos todos los días. Tenemos una capacidad individual y colectiva para cambiar. Desafiamos o mantenemos el status quo con cada una de nuestras acciones (o inacciones) todos los días. ¿Cuáles son las balizas que nos permiten mostrar a nuestros colegas, en lugar de decirles, que el cambio es posible? ¿Cómo podríamos modelar comportamientos futuros y formas de trabajar para demostrar lo que es posible?

Gestión media: capa de arcilla y facilitador de la innovación. Se podría observar que incluso cuando las líneas del frente gritan por un cambio y el liderazgo señala la necesidad de un cambio, las cosas parecen seguir igual. ¿Cómo es esto posible? Una explicación es que la gerencia media actúa como una capa de arcilla que impide que ocurra el cambio, un amortiguador entre los niveles superior e inferior de una organización. ¿Cómo podríamos apoyar a la gerencia media para que se convierta en facilitador de la innovación, en lugar de ser una barrera para ello?

La seguridad de TI puede ser como guardaespaldas excesivamente celosos. El libro The Mindful Way Through Anxiety abre con este pasaje que creo que es una buena metáfora del estado de la seguridad pública de TI: “El miedo y la ansiedad son como un par de guardaespaldas excesivamente celosos. En lugar de emitir advertencias sensatas sobre el peligro potencial, gritan alarmas o regañan sin cesar. En lugar de brindar seguridad para que pueda moverse libremente en su vida diaria sin mirar constantemente por encima del hombro, lo encierran en una habitación. En lugar de brindarle tranquilidad, atraen su atención hasta que todo parezca una amenaza potencial, lo que dificulta la búsqueda de lo que más le importa. Y una vez que el miedo y la ansiedad se apoderan, puede ser difícil aflojar su control ”. La tecnología puede mejorar la productividad, conectar los esfuerzos del gobierno con los ciudadanos, mejorar la recopilación, el análisis y el intercambio de datos y hacer crecer nuestras redes. El acceso a las herramientas para hacer nuestro trabajo y colaborar con nuestro entorno externo se ve muy obstaculizado por las prácticas de seguridad heredadas; por guardaespaldas demasiado celosos. ¿Cómo podrían los equipos de información y seguridad cibernética convertirse en habilitadores de nuestro uso seguro de la tecnología en lugar de barreras para ella?

Correr lleva más tiempo de lo que piensas. Ir fiebre nos hace susceptibles a sesgos cognitivos como "generalización apresurada", "prisa por resolver" y "exceso de confianza". Esto lleva a consecuencias no deseadas que deben corregirse aguas abajo con grandes gastos y esfuerzo. En este estado, la opción racional es hacer las cosas de la forma en que se han hecho antes, a menudo manteniendo aspectos indeseables del status quo. ¿Cómo podríamos crear oportunidades y espacio para la elaboración de problemas de colaboración y la experimentación para mitigar el sesgo institucional? O, como Christian Bason pregunta: "¿Cómo podríamos crear una plataforma político-administrativa común para la innovación estratégica a largo plazo?"

Seamos claros acerca de lo que entendemos por riesgo y fracaso. "El gobierno es demasiado reacio al riesgo" parece ser un eslogan en el sector público. Si escucha atentamente el contexto en el que se usa la palabra “riesgo”, comenzará a notar que tiene diferentes significados. A menudo se refiere a la toma de riesgos personales (como arriesgar su reputación, progreso profesional, etc.). Otras veces, se trata de arriesgarse a fallas públicas espectaculares que dañan la confianza o algo peor. ¿Cómo podríamos brindar oportunidades para aprender sobre cómo tomar riesgos y el espacio y los recursos para hacerlo? ¿Cómo podríamos fallar rápido y pequeño para acelerar nuestro aprendizaje sobre lo que funciona y lo que no?

El servicio público es una profesión de ayuda. Mi pareja es terapeuta y su área de investigación es el autocuidado para ayudar a los profesionales. Aprendo mucho de ella. He visto y experimentado agotamiento en organizaciones sin fines de lucro y en el gobierno. En mi opinión, la presión, el ritmo y la estructura del servicio público corren el mayor riesgo de agotamiento. La investigación de recursos humanos de Google sobre seguridad psicológica es particularmente relevante para esto. ¿Qué podemos aprender de otras profesiones de ayuda para ayudarnos a crear organizaciones más saludables y útiles? ¿Cómo podríamos fomentar una cultura de autocuidado y apoyo mutuo que obtenga lo mejor de nuestra gente?

Mis consejos de supervivencia para los nuevos servidores públicos son:
1. Encuentra tu escuadrón y ponte a trabajar modelando el camino.
2. Salga del edificio , vea lo que otros están haciendo y conozca las necesidades de los ciudadanos.
3. Lea mucho para expandir su sentido de lo posible e integrar la teoría con la práctica.
4. Entra en Twitter , dibuja en una red y comparte a menudo.
5. Haga muchas preguntas y capture lo que aprende: ¿Cuál es su historia? ¿Qué te mantiene despierto por la noche y qué te saca de la cama por la mañana? ¿Cómo puedo ayudar? ¿Cómo podríamos resolver esto? ¿Por qué no puedo hacer eso? ¿Puedo ver la política? ¿Qué valor crea este proceso y para quién?

Esta pieza fue publicada originalmente en Medium.

(Crédito de la imagen: Pixabay)

Nick Scott