Este artículo está escrito por Jakob Schjørring, desarrollador de conceptos de la Fundación Bikuben, una filantropía danesa que trabaja en el área social y las artes. Jakob es ex director de cuentas en MindLab, el primer laboratorio de innovación pública del mundo, donde trabajó durante 10 años.

La comunidad de start-ups en Silicon Valley siempre ha sido buena en el desarrollo de marcos de innovación que pueden mejorar la probabilidad de desarrollar un nuevo producto o servicio que pueda tener éxito en el mercado.

Para la comunidad de innovación del sector público, muchos de estos marcos y enfoques pueden parecer demasiado comerciales para abordar cuestiones sociales grandes y complejas. Pero algunos de ellos también son relevantes para los servidores públicos .

Tome la innovación centrada en el usuario y el pensamiento de diseño como ejemplos. Apenas utilizado en el sector público en la década de 2000, pero ahora son ampliamente reconocidos como formas eficientes de hacer innovación en el sector público en un mundo complejo.

Ahora, la conversación sobre la ciudad ha cambiado en Silicon Valley y un nuevo paradigma, el Lean Start-up , está en boca de todos

En los últimos cuatro años he explorado lo que los servidores públicos pueden aprender del enfoque Lean Start-up ... He concluido que la contribución más prometedora de este marco es que desafía fundamentalmente nuestra comprensión de la viabilidad cuando evaluamos el costo del lanzamiento Nuevas iniciativas públicas. Las experiencias de Lean Start-up muestran que si los servidores públicos quieren saber qué iniciativas tienen el mayor impacto a largo plazo por el precio más bajo, deberían comenzar lanzando iniciativas a pequeña escala que inicialmente son demasiado caras para escalar.

De ganancias rápidas a aprendizaje rápido

El enfoque Lean Start-up se desarrolló a fines de la década de 2000 como respuesta a la necesidad de que las empresas tecnológicas de Silicon Valley acortaran los ciclos de desarrollo de productos y descubrieran rápidamente si sus nuevos conceptos de productos o servicios tenían potencial de mercado. Fue conceptualizado por el empresario estadounidense Eric Ries y desempeñó un papel central en el desarrollo de servicios digitales famosos como Dropbox y la tienda minorista en línea Zappos.

Un elemento clave de Lean Start-up es un cambio en el propósito principal del primer lanzamiento de un producto o servicio de una start-up.

El tiempo de comercialización tradicionalmente se ha asociado con la necesidad de obtener ganancias rápidas en un entorno competitivo, pero en Lean Start-up es diferente. Aquí, el objetivo principal del primer lanzamiento de una empresa emergente pasa de ganar rápidamente a aprender rápido . Una de las formas en que las empresas se ponen en posición de aprender más es mediante el lanzamiento de una versión básica de su producto o servicio, lo que también se conoce como "Producto mínimo viable" (MVP).

Para el CEO inicial, el éxito de este primer lanzamiento no está definido por los ingresos que genera este primer lanzamiento

Para el consumidor, el MVP se percibe como un nuevo producto o servicio "real" en el mercado en el sentido de que solo lo comprará o usará si resuena con sus necesidades y deseos. Pero para el CEO de inicio, el éxito de este primer lanzamiento no está definido por los ingresos que genera este primer lanzamiento. Más bien, el éxito se define en relación con la forma en que la respuesta del mercado a este primer lanzamiento puede ayudarlo a él y al resto del equipo directivo a tomar decisiones acertadas sobre cómo progresar en la siguiente fase del desarrollo del producto o servicio .

En otras palabras, qué cliente necesita y desea que el concepto central se adapte mejor y qué nuevas características aumentarían las posibilidades de éxito en el mercado. Obviamente, la difícil pregunta de si el concepto central debe abandonarse por completo también es una decisión que el lanzamiento de un MVP debería ayudar al CEO a tomar.

En un artículo de opinión de Nesta de 2016 , argumentaba que el lanzamiento de nuevas iniciativas políticas como MVP podría ser una forma de conectar A: la necesidad de que los servidores públicos brinden respuestas políticas rápidas a temas candentes políticos con B: el hecho de que las soluciones duraderas que acomodan el La complejidad de la cuestión política lleva tiempo en desarrollarse.

Desde entonces, mis colegas y yo en el MindLab de Dinamarca hemos probado esa hipótesis y descubrimos que ciertos enfoques pueden copiarse con gran éxito en el sector público.

Presentamos al conserje MVP

Cuando comencé esta investigación, rápidamente se hizo evidente que el enfoque MVP nace de un entorno de inicio centrado en la tecnología y no del contexto de innovación del sector público. Las nuevas empresas utilizan una variedad de modelos MVP, pero no estaba seguro de cuál sería relevante en el sector público. En el gobierno, las soluciones innovadoras son a menudo una combinación compleja de humanos, lugares, tecnología, ajustes de estructuras de incentivos económicos y desorganización organizativa.

Tome el MVP " Prueba de humo ", por ejemplo. Por lo general, este es un sitio web de una página que describe el producto y le brinda al usuario la oportunidad de registrarse para obtener más información sobre cuándo está disponible el producto o servicio, lo que le da a la empresa un indicador del interés inicial del mercado. Muy relevante para Dropbox cuando investigaron la demanda de intercambio de archivos basado en la nube, pero demasiado rudimentario al desarrollar soluciones para problemas complejos y sociales con los que los gobiernos luchan.

La visión central de Food on the Table era crear una aplicación móvil que ofrezca recetas fáciles de cocinar a las familias en función de sus preferencias alimentarias y la información sobre qué artículos estaban a la venta en los supermercados cercanos.

Sin embargo, un tipo de MVP es, en mi experiencia, muy poderoso para el uso del sector público: el MVP de conserjería . El lanzamiento más famoso del MVP de conserjería de Silicon Valley es "Food on the Table". La visión central de Food on the Table era crear una aplicación móvil que ofrezca recetas fáciles de cocinar a las familias en función de sus preferencias alimentarias e información sobre los artículos que se venden en los supermercados cercanos. Aunque lanzar una aplicación móvil era el objetivo de la compañía desde el principio, el primer lanzamiento de Food on the Table tomó una forma completamente diferente a la de una aplicación móvil.

La versión MVP de Food on the Table era un servicio de compra personal gratuito. El personal fue a visitar a sus primeros clientes en sus propios hogares, hizo planes de comidas individuales para ellos y fue de compras y les entregó comestibles a cada uno de ellos personalmente. La compañía eligió lanzar un MVP de conserjería porque simplemente todavía no sabían exactamente qué se necesitaría para que una aplicación cumpla con la visión de Food on the Table para los clientes. Pero una versión manual del servicio basada en humanos les permitiría comenzar con las necesidades y deseos específicos de los clientes individuales y el estilo libre a partir de ahí.

En ello a largo plazo

Como lo ilustra el ejemplo anterior, la esencia de un MVP de conserjería es un producto o servicio que se lanza con una fuerte propuesta de valor o una sólida declaración de visión de alto nivel. Pero el personal de la compañía trabaja continuamente con cada cliente comprador individualmente para averiguar qué actividades son necesarias para cumplir la visión en la práctica de esa persona.

Esto contrasta fuertemente con el lanzamiento tradicional de un producto / servicio, donde se pasan meses desarrollando un plan detallado sobre cómo se manifiesta la visión del producto / servicio en una lista de características y actividades específicas. Esta es la razón por la cual el conserje MVP ha tomado su nombre de la contraparte del lobby del hotel, cuyo trabajo es exactamente comenzar desde las necesidades del cliente y el estilo libre desde allí.

El dinero que la compañía perdió a corto plazo al lanzar un servicio portátil que estaba lejos de ser económicamente factible se consideró una inversión en un éxito de mercado a largo plazo.

Obviamente, era imposible para Food on the Table escalar este servicio de compras portátil. Pero este primer lanzamiento le dio a la empresa un montón de aprendizaje sobre lo que el cliente necesita y desea que el concepto Food on the Table sea el más adecuado para cumplir, y qué características de la aplicación móvil fueron cruciales para el éxito del mercado. El dinero que la compañía perdió en el corto plazo al lanzar un servicio portátil que estaba lejos de ser económicamente factible se consideró una inversión en un éxito de mercado a largo plazo.

Del mismo modo, los servidores públicos pueden usar el MVP de conserjería para identificar iniciativas que tengan la mejor relación costo / impacto a largo plazo al lanzar primero una oferta de "tiempo limitado / número limitado de ciudadanos / empresas", aunque esto no sería factible escala. Hacerlo crearía ideas clave sobre qué es el "valor" para los ciudadanos y las empresas y cómo se crea ese valor de manera más eficiente. Del mismo modo, el valor de un MVP de conserjería del sector público debe juzgarse en relación con su relación costo / aprendizaje , no su relación costo / impacto.

Tres casos de la vida real

En MindLab, se nos asignó la tarea de ayudar a un equipo de servidores públicos a desarrollar un paquete de "inicio" para restaurantes y cafeterías recientemente abiertos que podría aumentar su cumplimiento con las normas y regulaciones fiscales, de seguridad alimentaria y del entorno laboral.

Como parte del resumen, el paquete necesitaba combinar orientación impresa / en línea con una visita personal de 30 minutos en el sitio por parte de un funcionario que le dio consejos sobre qué reglas y regulaciones cumplir y cómo hacerlo en la práctica.

Como una forma de diseñar un paquete de "inicio" eficiente y escalable, los ministerios lanzaron una "versión premium" en 2015 para 100 restaurantes y cafeterías recientemente abiertos que fueron seleccionados al azar. Se les ofreció más asesoramiento personal del que podíamos pagar a escala. La visita de 30 minutos se extendió a una hora y el funcionario que estaba en el lugar tuvo la oportunidad de hacer llamadas telefónicas directas a colegas en tres ministerios diferentes. También le ofrecimos a la compañía consejos de seguimiento sobre preguntas que no pudieron ser respondidas de inmediato.

En retrospectiva, desearía que hubiéramos sido más radicales

En retrospectiva, desearía que hubiéramos sido más radicales, ofreciendo a esas 100 compañías incluso más consejos personales o incluso efectivo que el propietario podría usar para cualquier tipo de apoyo "inicial" que considerara relevante. El costo adicional de esto habría sido mínimo en comparación con el costo de ejecutar los paquetes de "inicio" a escala nacional. Sin embargo, nos habría dado una idea aún más clara sobre las necesidades y deseos de la empresa para los que el paquete de "inicio" era el más adecuado y cómo las posibles características del paquete contribuirían a un mayor cumplimiento.

En otro caso, aconsejé a una agencia gubernamental que se encarga de realizar investigaciones dentro del dominio social. La agencia quería repensar la forma en que sus resultados eran accesibles para el sector para que así. por ejemplo. Los municipios y las instituciones locales podrían utilizar los resultados más activamente en sus proyectos de desarrollo local.

El alcance del proyecto era que cualquier forma de comunicación era posible, por ejemplo, herramientas en línea, publicaciones, conferencias, audiovisuales. Pero la consultoría basada en casos estaba fuera de alcance. Debido a esto, la agencia se sorprendió bastante cuando les aconsejé que hicieran exactamente eso, para comenzar el proceso de decidir cómo hacer que su investigación esté disponible públicamente mediante el lanzamiento de un servicio de consultoría a un número muy limitado de municipios e instituciones locales sobre cómo usar el principales hallazgos de la investigación para cambiar sus prácticas existentes.

Cuando le expliqué a la agencia que esta consultoría basada en casos era simplemente un MVP conserje de la comunicación escrita / audiovisual que iban a lanzar más tarde, las cosas comenzaron a tener sentido para ellos. Que al ponerse "en línea", la agencia obtendría información valiosa sobre lo que se necesita para que su investigación sea relevante, comprensible y utilizable para las instituciones locales.

Si no está seguro de si usted, como político o funcionario de alto nivel, puede justificar la asignación de esos recursos, le animo a que haga una estimación aproximada de cuánto tiempo y dinero ha gastado en los últimos 12 meses en analizar y redactar informes. como parte de la preparación de lanzamientos de nuevas iniciativas políticas

Un tercer ejemplo fue presentado por algunos de mis colegas de la Fundación Bikuben. Como parte de la ambición de crear nuevas oportunidades dentro de las artes, la fundación quiere encontrar nuevas formas de apoyar a los artistas recién graduados en su transición de la vida estudiantil al mercado laboral. Como primera iniciativa, la organización lanzó un programa de estudio, que ofrece a tres artistas recién graduados un espacio de estudio gratuito de 11 meses en la planta baja de nuestro edificio.

Los graduados también se beneficiarán de la asesoría individual y el asesoramiento de un consultor de arte. La fundación es perfectamente consciente de que no es económicamente posible que la sociedad danesa ofrezca lo mismo a todos los artistas recién graduados. Pero al lanzar este MVP de conserjería, espera crear nuevas ideas sobre las necesidades, los deseos y las oportunidades para los artistas recién graduados que pueden informar iniciativas futuras y más escalables que buscan facilitar la transición de los artistas de la vida estudiantil al mercado laboral.

Tres consejos para comenzar

El requisito previo más importante para adoptar el enfoque de MVP en su proyecto de innovación del sector público es asegurarse de que tanto la alta dirección como el equipo de innovación entiendan que un MVP es más que otra metodología o herramienta de proceso. Es un nuevo tipo de iniciativa que tiene como núcleo que la decisión de lanzar se basa en la relación costo / aprendizaje esperada de la iniciativa y no en la relación costo / resultado. Esto influye en la forma en que el equipo de desarrollo trabaja en el espacio del taller e influye en las decisiones que deben tomarse en las puertas de la etapa del proyecto.

En segundo lugar, debe diseñar su MVP en relación con sus necesidades de aprendizaje. Como muestran algunos de los ejemplos anteriores, algunos MVP son muy exploratorios en su naturaleza, mientras que otros están más centrados en hipótesis bien definidas sobre posibles mecanismos de cambio. Enumerar sus suposiciones e incógnitas para el concepto central para el que desea lanzar un MVP es la mejor manera de comenzar el diseño de su MVP.

En tercer lugar, hace falta tiempo para MVP de lanzamiento. Si no está seguro de si usted, como político o funcionario de alto nivel, puede justificar la asignación de esos recursos, le animo a que haga una estimación aproximada de cuánto tiempo y dinero ha gastado en los últimos 12 meses en analizar y redactar informes. como parte de la preparación de lanzamientos de nuevas iniciativas políticas. Siendo un ex funcionario público, ciertamente reconozco el valor del buen análisis. Pero tal estimación será una buena base para discutir si una combinación de análisis y un lanzamiento de MVP podría ser la forma más eficiente de identificar iniciativas públicas eficientes y escalables.

Espero sinceramente que estas experiencias inspiren a los servidores públicos a experimentar con el uso de MVP de conserjería para que juntos podamos aprender más sobre el potencial y las limitaciones de este enfoque en la innovación del sector público. - Jakob Schjørring

(Crédito de la imagen: Unsplash)

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