Este artículo es de Bloomberg Cities, dirigido por el programa de Innovación Gubernamental de Bloomberg Philanthropies. Regístrese para recibir su boletín semanal gratuito aquí . Para más información como esta, vea nuestro suministro de noticias de innovación del gobierno .

Hace solo unos años, sería difícil encontrar a alguien trabajando en el gobierno local que supiera mucho sobre economía conductual. La idea de que el Ayuntamiento pueda probar formas de "empujar" a los residentes para, por ejemplo, pagar las facturas vencidas de servicios públicos o suscribirse a exámenes preventivos de salud, todavía es bastante nueva.

Pero la práctica está comenzando a afianzarse, y está dando resultados. Esos resultados han sido impulsados por What Works Cities , una iniciativa de Bloomberg Philanthropies que ha ayudado a 100 ciudades de EE. UU. A aumentar su uso de datos y evidencia para mejorar los resultados para los residentes.

Las ciudades han utilizado información conductual para aumentar el pago de impuestos atrasados , reclutar una fuerza policial más diversa y mejorar la recolección de basura , entre otras cosas. El uso de información sobre el comportamiento es una de las herramientas más importantes que una ciudad puede tener en su caja de herramientas de innovación del gobierno .

Un socio en la mayoría de estos esfuerzos hasta el momento es el Behavioral Insights Team , o BIT, una compañía de propósito social con sede en el Reino Unido que ayuda a las ciudades a desarrollar y evaluar ideas para mejorar los servicios gubernamentales. En los últimos tres años, BIT ha lanzado 99 experimentos en 37 ciudades de EE. UU. Como parte del programa What Works Cities.

Estos son típicamente experimentos de bajo costo pero rigurosos que utilizan ensayos de control aleatorio para probar si los ajustes a las cartas, correos electrónicos, mensajes de texto y otras comunicaciones de la ciudad con los residentes producen un cambio medible en la forma en que las personas responden. No siempre funciona Pero cuando lo hace, las ciudades pueden ampliar esas estrategias sabiendo que valdrá la pena.

Para hacer un balance de lo que las ciudades han aprendido al hacer esto, Bloomberg Cities habló con Michael Hallsworth, Director de BIT para América del Norte, y Sasha Tregebov, quien administra los compromisos del equipo en los Estados Unidos bajo What Works Cities. También hablamos con varios líderes de la ciudad en los Estados Unidos que han estado realizando experimentos de comportamiento tanto con BIT como solos o con otros socios. Aquí hay siete temas que surgieron.

1. Hay valor en las pruebas y el aprendizaje

Nueva Orleans experimentó con un lenguaje diferente de mensajes de texto para alentar a los residentes a aprovechar los exámenes de salud gratuitos. El mensaje en el medio arrojó los mejores resultados Nueva Orleans experimentó con un lenguaje diferente de mensajes de texto para alentar a los residentes a aprovechar los exámenes de salud gratuitos. El mensaje en el medio arrojó los mejores resultados

Las historias de éxito del Ayuntamiento están empezando a acumularse. Syracuse, Nueva York, vio un aumento de $ 1.5 millones en los pagos de impuestos a la propiedad adeudados después de enviar cartas con un mensaje escrito a mano en el sobre . Chattanooga, Tennessee, encontró a docenas más de personas de color solicitando convertirse en agentes de policía después de probar nuevos mensajes en su tarjeta postal de reclutamiento . Nueva Orleans descubrió que los residentes elegibles para recibir atención médica gratuita tenían un 40% más de probabilidades de ver a un médico después de recibir un mensaje de texto que decía que " habían sido seleccionados para una cita médica GRATUITA". "Más estudios de casos y casos de uso se encuentran en el informe BIT," Behavioral Insights for Cities ".

"Estamos tratando de obtener cambios marginales en el comportamiento que sean rentables", dijo Hallsworth, y señaló que las estrategias que funcionan pueden ampliarse. "Entonces, incluso las mejoras relativamente pequeñas pueden ser bastante exitosas".

James Wagner está de acuerdo. Como Jefe de Estrategia de Desempeño e Innovación en Tulsa, Oklahoma, trabajó con BIT en dos ensayos de comportamiento. Uno produjo un aumento del 15% en el número de personas que pagan multas de tráfico después de recibir un mensaje de texto de la ciudad recordándoles cuándo vencen sus pagos.

"Lo más importante para mí fue probar algo antes de comenzar una estrategia", dijo Wagner, señalando que la prueba de mensajes de texto costó solo $ 100. “Puede que no haya funcionado. Podríamos haber asumido fácilmente que funcionaría, y antes de darnos cuenta, estaríamos a $ 15,000 en el futuro con un vendedor y no sabríamos si funciona o no ”.

2. No existe el fracaso

No todas las pruebas producen una victoria clara. Varias ciudades han compartido la misma experiencia: reflexionaron mucho en el rediseño de una carta arcaica del gobierno, por ejemplo, solo para descubrir mediante pruebas que la nueva carta no hace ninguna diferencia. A veces, incluso encuentran que la vieja carta funciona mejor.

Eso puede ser frustrante, dijo Katie Shifley, analista financiera senior en la oficina de presupuesto de Portland, Oregon. Portland ha realizado una docena de pruebas con ocho departamentos diferentes, algunos de los cuales tuvieron éxito y otros que no. Aún así, el acto de pensar qué evidencia importa y diseñar un experimento para encontrarla, siempre vale la pena. "Incluso cuando obtenemos resultados nulos, estamos viendo el valor de simplemente sentarnos con el personal del programa y crear el espacio para pensar cómo pueden mejorar su servicio al público", dijo Shifley.

Adria Finch está de acuerdo. Como jefe del equipo de innovación de Syracuse , una consultora interna del ayuntamiento financiada inicialmente por Bloomberg Philanthropies , Finch ha liderado una serie de experimentos de comportamiento. El reciente que apunta a impuestos atrasados valió la pena; otros no lo hicieron.

Ella piensa que está bien. "Siempre aprendemos algo de estos experimentos", dijo. “Seguiremos haciéndolos, y estamos de acuerdo con un fallo ocasional. Eso es lo bueno de estos: no es una gran inversión. También podríamos intentarlo. Si funciona, ¡increíble! Y si no, entonces seguimos adelante ”.

3. Busque fruta baja

Los primeros experimentos de la ciudad con ideas de comportamiento se han centrado en las cartas y otras formas de comunicación con los residentes. Hay buenas razones para eso, dijo Hallsworth. En primer lugar, las ciudades envían muchas cartas. En segundo lugar, ajustar su lenguaje o diseño gráfico no cuesta mucho. Y tercero, es relativamente fácil medir si esos cambios tuvieron algún impacto. "Tiende a obtener resultados con bastante rapidez", ya sea que esté mirando facturas de servicios públicos, cumplimiento de códigos u otros tipos de recaudación de ingresos, dijo.

La recaudación de impuestos atrasados adeudados en Syracuse aumentó cuando la ciudad experimentó con poner un llamativo mensaje escrito a mano en el sobre La recaudación de impuestos atrasados adeudados en Syracuse aumentó cuando la ciudad experimentó con poner un llamativo mensaje escrito a mano en el sobre

“Estas cosas no son glamorosas. Pero son importantes para mantener las ciudades en funcionamiento. Y los encontramos muy buenos campos de prueba para este enfoque ".

Obtener algunas victorias rápidas es importante. Ayuda al personal escéptico de la agencia a ver el valor de hacer experimentos que requieren tiempo y esfuerzo adicionales. "Hay que recordar que integrar las percepciones de comportamiento en el gobierno local es una iniciativa de cambio ", dijo Brent Stockwell, asistente del administrador de la ciudad en Scottsdale, Arizona. "Con cualquier iniciativa de cambio, lleva tiempo. Debes buscar las victorias más pequeñas para obtener ganancias más grandes ".

4. El apoyo al liderazgo es esencial.

Debido a que este trabajo es tan nuevo para el gobierno local, el personal que lo hace necesita que el alcalde, el administrador de la ciudad u otros de alto nivel sean campeones. Esos líderes no necesitan saber cómo ejecutar una prueba A / B. Pero sí necesitan articular una visión clara de por qué es importante usar datos y evidencia. También deben proporcionar cobertura a quienes lideran la carga y establecer una expectativa para la cooperación entre departamentos.

"Esto es realmente vanguardista", dijo Tregebov de BIT. “No se trata solo de acelerar los esfuerzos que ya estaban sucediendo en las ciudades. Está creando una forma de trabajo completamente nueva. Entonces, tener un alcalde que respalde eso y diga: 'Estamos comprometidos a aprender lo que funciona y hacer lo que funciona', eso puede ayudar a resolver un montón de problemas que puede enfrentar en el día a día de la ejecución de estos proyectos. "

5. Alguien debe asumir la responsabilidad del uso de ideas conductuales

Las ciudades no podrán ampliar este enfoque sin un personal que sepa lo que está haciendo. Idealmente, esas personas también se posicionan dentro del Ayuntamiento en un papel que funciona en muchos departamentos, como en un equipo de innovación o en la oficina del administrador de la ciudad.

En Scottsdale, el líder del equipo para obtener información sobre el comportamiento es Cindi Eberhardt, quien se ganó el apodo de "BIT Ninja Warrior". Después de asociarse con BIT en varias pruebas y un entrenamiento de dos días para más de 20 empleados, Eberhardt estableció equipos en diferentes departamentos para impulsar este trabajo más profundamente en la organización. Los representantes de cada departamento se reúnen mensualmente para discutir lo que están aprendiendo.

"Debes tener estructura y actividad regular", dijo. “Aunque tiene la bendición de la oficina del administrador de la ciudad, este trabajo no está en el plan de trabajo de nadie. La gente está muy ocupada. Y aún no está incrustado en nuestro ADN para hacer esto ".

6. No necesitas un doctorado. en estadística, pero necesitas experiencia

El modelo de prueba que utiliza BIT para capacitar al personal de la ciudad es relativamente simple y de bajo costo. Aún así, se requieren cortes de datos, más de lo que encontrará en muchas administraciones locales.

"Se vuelve realmente complicado realmente rápido", dijo Lindsey Maser de Portland, quien ha trabajado en varios proyectos de comportamiento. "Incluso si puede encontrar a alguien en el Ayuntamiento que tenga la experiencia para ayudarlo a diseñar un ensayo de control aleatorio, ese no es su trabajo". Lo que necesita Portland, dijo Maser, es un miembro del personal dedicado que pueda actuar como consultor interno dentro de la ciudad - alguien que no solo puede ayudar con los aspectos técnicos de diseñar ensayos y analizar los resultados, sino también mantenerse al día con las últimas investigaciones sobre percepciones conductuales.

Esta es un área donde las ciudades pueden buscar asociaciones fuera del ayuntamiento. Para su exitoso proyecto de impuestos atrasados , Syracuse se asoció con el Laboratorio Maxwell X de la Universidad de Syracuse, cuya misión es ayudar a los sectores público y sin fines de lucro a aplicar ideas de comportamiento a su trabajo. Una fundación local proporcionó el apoyo financiero.

7. Involucre a sus departamentos de tecnología de la información y legales

Un obstáculo común que enfrentan las ciudades en este trabajo son sus propios sistemas de datos. Las bases de datos torpes dificultan el análisis de si una intervención funcionó o no.

"Una de las lecciones que hemos aprendido es llevar a TI a la conversación temprano", dijo Tregebov. “Al principio de nuestro trabajo a través de What Works Cities, tuvimos problemas para decir: 'Oh, obtendremos los datos después de diseñar la intervención y el experimento. Y la gente de TI nos miraba y decía: '¡No tenemos estos datos! ¡Así no es como funciona el sistema! '”

Lo mismo vale para legal. En Syracuse, los esfuerzos para probar nuevos diseños y lenguaje para ciertas letras chocaron con el Departamento Legal, que citó las preocupaciones sobre los residentes que escuchan diferentes mensajes de la ciudad. "Es importante tener un diálogo abierto con su equipo legal y preguntarles con qué se sienten cómodos y si tienen algún consejo", dijo Finch. “Si los involucras al principio, es mejor a la larga”. —Bloomberg Cities

Una versión de este artículo apareció por primera vez en el boletín de Bloomberg Cities Spark . Lee el artículo original aquí .

(Crédito de la imagen: Muerte a la foto de archivo)