Este artículo de opinión fue escrito por Martin Stanley, editor de Understanding Policy Making y ex funcionario del Reino Unido. Para obtener más información como esta, consulte nuestro suministro de noticias sobre innovación gubernamental.

Hay algo particularmente difícil en comunicarse con personas poderosas.

No es que sea difícil decirles la verdad. Es mucho más difícil hacerlo de una manera que asegure que lo escucharán. Aquí hay algunos consejos valiosos sobre cómo hacerlo bien, que he recogido durante mis años en la administración pública del Reino Unido.

Es muy imprudente comenzar su relación con un nuevo jefe con cualquier forma de desacuerdo, y mucho menos confrontación.

Confieso que me equivoqué gravemente cuando aparecí respetuosa pero innecesariamente, además de ser un servil en una reunión inicial con un ministro que se sabía que no le agradaban los funcionarios públicos. Debería haber sabido que es mejor hacer todo lo posible para convencer primero a un ministro de que usted es su leal y devoto servidor.

Necesitas forjar el tipo de vínculo que luego te permitirá ser visto como un amigo crítico: alguien que sabe cuándo (y cuándo no) ser brutalmente honesto.

Si puede, tómese su tiempo y espere a que el ministro o el responsable de la toma de decisiones acepte que sabe de lo que está hablando antes de intentar desafiar sus puntos de vista.

El problema, por supuesto, es que un fracaso inicial para desafiar a un líder senior puede establecer el tono para una relación en la que el desafío se vuelve casi imposible. En Estados Unidos, el exjefe del FBI James Comey ha escrito elocuentemente sobre cómo el hecho de no desafiar al presidente Trump llevó a los asesores a quedar atrapados en la sumisión:

“Por supuesto, para quedarse, debe ser visto como parte de su equipo, por lo que debe hacer más compromisos. Usas su lenguaje, elogias su liderazgo, promocionas su compromiso con los valores. Y luego estás perdido. Se ha comido el alma ".

También tenga en cuenta que la química personal o la falta de ella también podría arruinar su relación con quien toma las decisiones. Un ministro o un ejecutivo en jefe podría (de manera bastante injusta) reaccionar de manera adversa a su edad o antecedentes educativos, o puede sentirse condescendiente cuando exhibe su experiencia.

Sin embargo, es de esperar que eventualmente llegue un momento en el que lo necesiten, en el que pueda cristalizar ese vínculo que debería existir entre un tomador de decisiones y un asesor de confianza. Si primero ha establecido su confianza , ha sido respetuoso y no los ha socavado, las personas más poderosas estarán agradecidas cuando pueda ayudarles a superar un problema o encontrar otra ruta mejor hacia su objetivo de política.

Entender lo que es importante

Los asesores de políticas deben comprender cómo la persona que toma las decisiones define el éxito de las políticas.

¿El tomador de decisiones está completamente satisfecho si la política logra sus objetivos establecidos? ¿O también quieren lograr objetivos comerciales, políticos o personales, como una mayor participación de mercado, votos o la aclamación del público / colegas, lo que podría conducir a un ascenso?

Al pensar en esta pregunta, debe aprender y evaluar la importancia del interior del tomador de decisiones: su círculo social, su partido político, etc. Cualquiera, y mucho menos un responsable de la toma de decisiones, será muy reacio a tomar una decisión que no será bienvenida en la sociedad en la que se mueve. Esto se aplica particularmente a los políticos que deben trabajar dentro de los límites establecidos por su partido electoral y la dirección del partido.

Una vez que haya pensado detenidamente en estas preguntas, puede, si es necesario, enmarcar su consejo de una manera que ayude al tomador de decisiones a lograr sus objetivos personales.

Entender el problema

También es importante que comprenda la naturaleza del desafío al que se enfrenta.

En el extremo fácil del espectro, a ninguno de nosotros le gusta que nos digan que podríamos estar equivocados, por lo que siempre se requiere tacto, sea quien sea a quien estemos aconsejando.

Tendrá que planificar su enfoque con más cuidado si la persona que toma las decisiones puede verse limitada por las políticas establecidas y / o la opinión pública o corporativa. O pueden tener otras prioridades y capital político insuficiente para hacer lo correcto.

Su problema se agrava si la persona que toma las decisiones parece propensa a sucumbir al síndrome de MacWhirr en el que los ministros o ejecutivos prefieren tomar riesgos inciertos y peligrosos en lugar de enfrentarse a críticas ciertas, aunque injustificadas.

Por último, pero no menos importante, es posible que se enfrente a un jefe arrogante y autoritario que no reconocería la verdad si tuviera una colisión frontal con ella.

Es probable que cada una de estas audiencias cada vez más difíciles deba abordarse de diferentes maneras.

El arte de la persuasión

Vale la pena leer y recordar los consejos de expertos sobre técnicas de persuasión eficaces, consejos que suelen estar dirigidos a los equipos de ventas, pero que son relevantes.

Ninguno de estos consejos es en absoluto moderno, por supuesto. Aristóteles argumentó que es más probable que una audiencia acepte las propuestas presentadas por un orador creíble. Para parecer creíble, dijo que un orador debe mostrar (i) inteligencia práctica, (ii) un carácter virtuoso y (iii) buena voluntad. Sin duda, esto es tan cierto hoy como lo fue en la antigua Grecia.

Casi todos los escritores modernos repiten el consejo de Blaise Pascal , escrito en el siglo XVII. En resumen, antes de estar en desacuerdo con alguien, primero debe señalar las formas en las que tiene razón antes de ayudarlo a descubrir un contrapunto por sí mismo y así persuadirlo para que cambie de opinión:

"Cuando deseamos corregir con ventaja, y mostrarle a otro que se equivoca, debemos advertir desde qué lado ve el asunto, porque en ese lado suele ser cierto, y admitirle esa verdad, pero revelarle el lado en lo que es falso. Él está satisfecho con eso, porque ve que no se equivocó, y que sólo no pudo ver todos los lados ... La gente generalmente está mejor persuadida por las razones que ellos mismos han descubierto que por aquellas que han venido a la mente de otros ".

Los asesores políticos experimentados hacen esto casi sin pensar. Adoptan los objetivos de sus jefes como propios, mientras que suavemente, y un poco más tarde, sugieren que podría haber mejores formas de alcanzar el objetivo deseado.

Es obvio que hay que tener mucho cuidado al intentar sugerir que las opiniones de su jefe pueden estar equivocadas o que su desempeño no es el óptimo. Afortunadamente, el idioma inglés ofrece numerosas formas de suavizar un mensaje crítico: - 'Tengo miedo de que ...'; No estoy seguro de que ... ';' Me pregunto '; Me imagino'; 'Me imagino'; ' presumiblemente ", posiblemente / probablemente ", etc. El riesgo, por supuesto, es que el destinatario no entienda los mensajes y consejos importantes.

La necesidad de tiempo para pensar

Todos podemos reaccionar mal, y probablemente negativamente, si se nos presenta la necesidad de tomar una decisión urgente e impopular.

Por lo tanto, puede tener mucho sentido plantear un tema de manera bastante tentativa, para discutirlo el próximo día o la próxima semana. Esto le da tiempo a quien toma las decisiones para que se acostumbre a la idea de adoptar un camino obviamente correcto, aunque no deseado, a seguir. Así se convierte en su idea, no en la tuya.

Del mismo modo, no debe demorarse antes de llamar la atención de la persona responsable de tomar decisiones sobre un tema difícil. No espere más información y análisis y no pierda tiempo, demasiado pronto, preguntándose cómo podría presentarse una decisión impopular. En su lugar, debe advertirle a la persona que toma las decisiones de que se necesitará una decisión potencialmente impopular. Entonces pueden:

  • superar el shock,
  • asimilar los hechos inmediatamente disponibles
  • empezar a entender los argumentos,
  • empezar a pensar en cómo se podría presentar la decisión,
  • consultar a sus colegas y otros asesores, y
  • Solicitud de más asesoramiento e información.

Su alerta temprana aún lo hará impopular, por supuesto, pero sería mucho más impopular si tuviera que esperar hasta que su tomador de decisiones tuviera que tomar una decisión potencialmente seria y personalmente dañina con poco o ningún tiempo para pensar en ello.

Análisis Transaccional

Todos nos comunicamos como superiores sociales, como iguales o como inferiores y, con frecuencia, adoptamos diferentes enfoques hacia la misma persona en diferentes momentos. Los problemas surgen invariablemente, tanto en el trabajo como en el hogar, cuando el enfoque de una de las partes no satisface las expectativas de la otra.

El punto de partida habitual en cualquier análisis de expectativas es que todos esperamos ser tratados con respeto y con el debido reconocimiento de nuestras diferentes habilidades, experiencias y perspectivas.

A veces, sin embargo, es posible que deba indicar una clara sumisión. Por ejemplo, es posible que deba ceder ante su jefe si el tiempo es corto, o si él o ella claramente tiene mucha más experiencia o conocimiento que usted, o si ya ha escuchado lo suficiente y quiere que acepte su decisión. La necesidad de que usted retroceda generalmente se indica con bastante claridad. Si es lento para notar las señales, entonces los problemas seguirán sin duda.

Del mismo modo, el uso excesivo de la deferencia también puede causar problemas. Los responsables de la toma de decisiones, los votantes y los clientes esperan tratar, la mayor parte del tiempo, con el personal experimentado y profesional de su organización. Las demostraciones prolongadas de deferencia harán que lo descarten como inferior en habilidad y estatus.

Por lo tanto, si su relación con su jefe parece tensa o distante, o si sospecha que le desagrada activamente, considere cuidadosamente si está señalando superioridad, igualdad o inferioridad cuando espera algo más.

Este análisis también puede mejorar la eficacia de su asesoramiento escrito. Siempre me enseñaron a hacer recomendaciones claras - "Te recomiendo que deberías ..." - pero he notado que los secretarios del gabinete británico entrevistados recientemente dicen que a menudo sugirieron que "el primer ministro podría ..." una formulación más suave y probablemente más aceptable en ese nivel.

Consiga el apoyo de una fuente de confianza

Si su jefe duda de su experiencia o de su compromiso con su causa, puede tener mucho sentido hacer arreglos para que obtenga asesoramiento independiente de alguien en quien confíe. Tales fuentes pueden incluir:

  • profesionales, como los profesionales de la salud, activos en el ámbito político pertinente,
  • abogados - y en particular abogados externos,
  • otros profesionales como economistas, banqueros de inversión, especialistas en relaciones públicas y comunicaciones,
  • empresarios y sindicalistas,
  • think tanks

Las asambleas ciudadanas facilitadas de diversos tipos también pueden ser una buena manera de demostrar las reacciones probables de personas reales a las propuestas de políticas, siempre que se lleven a cabo de una manera muy profesional para eliminar los empujones deliberados o accidentales de la reacción de los participantes.

¿Está preparado para ser culpado, jefe?

Esta puede ser una estrategia de alto riesgo, pero ... la mayoría de los tomadores de decisiones pueden hacer una pausa si les recuerdas que serán culpables si su decisión puede provocar daños obvios, como lesiones y la muerte.

Los sobrevivientes de la Torre Grenfell obligaron al gobierno a tomar medidas sobre revestimientos combustibles en otros edificios de gran altura al preguntarle a un ministro si asumiría la responsabilidad a la mañana siguiente "si pasa algo más esta noche".

De manera menos dramática, es vital que obtenga una aprobación inequívoca para decisiones posiblemente contenciosas. Y esas decisiones deben registrarse claramente, especialmente si ha recomendado otro curso de acción.

Presupuestos y cronogramas de proyectos

A veces puede ser útil sugerirle a un jefe entusiasta que más prisa generalmente equivale a menos velocidad, aunque sienta que estás arrastrando los pies y / o viendo obstáculos innecesarios. Sin embargo, pueden reconocer que hay un ritmo natural en un buen proyecto: agradable, lento y cauteloso al principio, de modo que al final se pueda lograr un progreso rápido planificado previamente. Es una observación trivial pero precisa que un nuevo edificio estará terminado poco después de que se hayan colocado sus cimientos. Los ministros todavía tendrán que hacer esos grandes anuncios audaces, aunque solo sea para evitar el anuncio de una ambición similar por parte de un rival. Pero tales anuncios deberían permitirle explícitamente tiempo para investigar y planificar el proyecto con cierto detalle.

A veces también puede valer la pena citar o parafrasear la doctrina militar de que " el primer deber de un comandante es el reconocimiento". Los esquemas mejor establecidos ciertamente saldrán mal a menos que estén precedidos por una investigación, una consulta y una planificación decentes.

La evaluación comparativa puede ser una herramienta muy útil. Es más probable que las personas poderosas escuchen el consejo de que "X logró algo similar dentro de Y meses después de gastar Z" y, por lo tanto, reconocen que es poco probable que pueda esperar hacerlo en mucho menos tiempo y por mucho menos dinero.

En resumen, los asesores de políticas exitosos adaptan su enfoque de acuerdo con el carácter y los incentivos importantes para quienes toman las decisiones. Y hay una variedad de estrategias que pueden ayudarlo a lograrlo. Pero, al final del día, no se preocupe si ni siquiera la mejor estrategia funciona. No puedes ganarlos todos, pero es bueno saber que lo intentaste. ¡Buena suerte! - Martin Stanley

Martin Stanley es un ex funcionario del Reino Unido y actualmente edita los sitios web Understanding Government y Understanding Policy-Making. Se le puede seguir a través de LinkedIn y Twitter .