¿Servidor público? Yo también

Este artículo fue escrito por Sam Hannah-Rankin, Director Ejecutivo de Reforma del Sector Público, Departamento de Premier y Gabinete del Gobierno del Estado de Victoria. La pieza fue publicada originalmente en Medium .

Tenga en cuenta que todos los pensamientos y opiniones son de Sam, aunque infinitamente informados por las personas diversas, talentosas y comprometidas con las que trabaja. Estos pensamientos y opiniones no deben ser tomados como representantes del gobierno para el que trabaja.

¿Servidor público? Yo también.

Todos sabemos que el servicio público es un sistema difícil de trabajar. La burocracia fue diseñada hace más de cien años, justo después de la revolución industrial, basada en un pensamiento innovador sobre lo que se requería para que una organización centralizada diseñara y entregara a gran escala, Servicios justos y confiables al público.

Hay muchos aspectos de esa burocracia a los que todavía aspiramos: prestación eficiente y efectiva, servicios justos y confiables, pero otras facetas son anticuadas y contraproducentes.

Ya no queremos jerarquías intratables , sabemos que impiden la comunicación efectiva. No queremos una división organizacional meticulosa de responsabilidad y resultados, porque sabemos que los desafíos que enfrentamos no se segmentan ordenadamente de acuerdo con nuestras estructuras organizacionales.

No queremos limitarnos a enfoques de compromiso impersonales y rígidos, porque sabemos que las personas necesitan confianza para trabajar juntas de manera efectiva, y necesitamos trabajar con una amplia gama de diferentes partes interesadas para encontrar y atraer nuestros intereses comunes.

Pero estamos trabajando en un sistema que ha sido diseñado y capacitado en el modo burocrático tradicional, y sus procesos, tecnología y cultura trabajan juntos para que sea un modo muy difícil de romper.

Del mismo modo, nuestro enfoque operativo limita activamente nuestra capacidad de aprender y adaptarnos. El siguiente diagrama intenta capturar los principales impulsores y su impacto en nuestro comportamiento y cultura .

La presión del tiempo

En el centro de todo, tenemos una presión de tiempo constante. Lo sé, esto está en desacuerdo con el estereotipo del gobierno como lento.

Pero la verdad es que hoy en día en gran parte de la burocracia estamos trabajando duro con recursos limitados, navegando por sistemas obsoletos de toma de decisiones, tecnología obsoleta y ciclos de medios 24x7 mientras tratamos de abordar la creciente demanda. Esto crea un entorno que es implacablemente operativo, centrado en el procesamiento y la supervivencia en lugar del aprendizaje y la reflexión.

La primera línea de prestación de servicios, donde los "burócratas a nivel de calle" hacen que las políticas y el gobierno sean tangibles para nuestro público, está igualmente restringida. Estas áreas se enfrentan a constantes reducciones de costos y rediseños estructurales, combinados con un entorno social y económico que depende cada vez más del gobierno para llenar el vacío en el mantenimiento de los niveles de vida social.

"Debemos saber cosas y tener respuestas, para pronosticar el futuro, escribir la estrategia, informar al Ministro".

Los trabajadores de primera línea ya están a plena capacidad tratando de satisfacer la demanda existente; rara vez tienen el lujo de invertir tiempo en el aprendizaje y el cambio de comportamiento.

Pero sabemos que adaptar comportamientos y trabajar de manera diferente requiere tiempo y espacio personal, y ninguno de estos está comúnmente disponible o valorado en nuestro modelo operativo.

Luego, dentro de esta condición general de escasez de tiempo, tenemos otros tres factores que limitan nuestra capacidad de cambio:

• la economía del conocimiento
• digestión de riesgo
• y nuestra vulnerabilidad personal.

La economia del conocimiento

La burocracia se formó originalmente para crear una estructura en la que los especialistas técnicos pudieran hacer lo que eran buenos, en forma repetida y consistente, a escala. El gobierno ha adoptado esta certeza y ha madurado la burocracia sobre la base de ser el jugador más importante en la sala, el organismo con toda la autoridad y el poder y, por lo tanto, el jugador con todas las respuestas.

Esto es un problema.

La realidad de nuestro entorno actual requiere que seamos estudiantes, no dueños de respuestas. Necesita que modelemos la humildad y la capacidad de escuchar y trabajar con nuestros grupos de interés; comprender el valor de diversas perspectivas y apreciar que no hay una respuesta "correcta" única a problemas complejos.

Pero nuestras operaciones de trabajo requieren lo contrario. Debemos saber cosas y tener respuestas: para pronosticar el futuro, escribir la estrategia, informar al Ministro. Mantenemos nuestra información cerca y tendemos a valorar el conocimiento sobre el aprendizaje.

"Tendemos a centrarnos en cómo el 'miedo al fracaso' nos impide tomar los riesgos que necesitamos, y cómo los servidores públicos tienen miedo de correr riesgos porque serán castigados".

Arruinamos los contactos, las percepciones, la evidencia y el aprendizaje, a veces porque nuestra vulnerabilidad personal significa que nuestro conocimiento territorial nos hace sentir más poderosos, y otras veces porque estamos tan ocupados que no estamos haciendo un espacio reflexivo para identificar a otras partes interesadas que puedan beneficio de compartir.

Independientemente de la justificación, la información tiende a acumularse en lugar de compartirse. Al no acercarnos de manera proactiva y compartir lo que aprendemos y sabemos, perdemos la oportunidad de evolucionar nuestro pensamiento probando con otros colegas, y mucho menos con partes interesadas externas.

Esta economía del conocimiento, donde el conocimiento es la moneda que se intercambia o guarda, significa que capacidades como la curiosidad, el aprendizaje, la escucha activa y el compromiso colaborativo no se legitiman ni se valoran. Y estas son capacidades críticas para una fuerza laboral que trabaja en un entorno complejo con múltiples partes interesadas para navegar por un camino a través de problemas perversos.

Digestión de riesgo

A menudo hablamos de cómo el gobierno es reacio al riesgo, pero rara vez es una conversación útil. Tendemos a centrarnos en cómo el "miedo al fracaso" nos impide tomar los riesgos que necesitamos, y cómo los servidores públicos tienen miedo de correr riesgos porque serán castigados.

De lo que tenemos que hablar aquí no es de los riesgos asociados con experimentos específicos o proyectos de innovación. Es la forma en que nuestros sistemas y cultura están construidos para exprimir el riesgo percibido en cada paso de la toma de decisiones y el compromiso.

Vivimos en una jerarquía donde las decisiones se toman en todos los niveles. Cada individuo está entrenado para recibir órdenes de la parte superior y digerirlas para el consumo de sus subordinados. Luego, a su vez, digerimos la producción de nuestros subordinados en anticipación de los requisitos de nuestros gerentes a medida que empujamos el contenido de vuelta a la línea.

"Al final del día, para que un sistema cambie, sus participantes deben cambiar su forma de comportarse".

Sin interacciones y compromiso entre jerarquías, los equipos se auto supervisan y se autorregulan para garantizar que entreguen su interpretación de lo que desean sus gerentes. Y, a su vez, las instrucciones de los ejecutivos se diluyen por capas de minimización del riesgo de la gerencia media hasta los trabajadores.

Como resultado, el forraje que puede existir en cualquier extremo de la jerarquía, ya sea que salga de la cara de carbón o baje del ejecutivo, a menudo se transforma en una papilla sin sabor al final del proceso de digestión.

Las oportunidades de cambio, impulsadas por una iniciativa de arriba hacia abajo o por una visión de primera línea, se eliminan sistemáticamente a través de micro interacciones integradas en sistemas formalizados de compromiso que esterilizan el debate y el compromiso genuinos.

Nuestra vulnerabilidad personal

Al final del día, para que un sistema cambie, sus participantes deben cambiar la forma en que se comportan. Y el cambio de comportamiento es notoriamente difícil. Puede ser apoyado por el entorno, pero en última instancia es un esfuerzo individual. Y una persona necesita tener la confianza, el espacio, los recursos y el apoyo para aprender e integrar una forma diferente de hacer las cosas.

Como se señaló anteriormente, nuestro sistema, con su presión de tiempo, su énfasis en conocer la respuesta correcta y procesar el conocimiento arriba y abajo de la jerarquía, no fomenta la sensación de seguridad psicológica que es tan crítica para el aprendizaje.

El sistema crea un entorno en el que los individuos permanecen efectivamente perpetuos en la zona de "lucha o huida", tratando de tomar las decisiones correctas para gestionar el riesgo en plazos ajustados y expectativas poco realistas de certeza.

Sin intervenciones perspicaces y cuidadosamente diseñadas a largo plazo, no es realista esperar que las personas en este entorno tengan la capacidad y la confianza para priorizar su propio aprendizaje, crear tiempo y espacio para ello, legitimarlo para sus subordinados y mantener la línea con sus pares y gerentes, y este es un problema en todos los niveles de la burocracia. - Sam Hannah-Rankin

La pieza fue publicada originalmente en Medium .

En los próximos blogs que se encuentran en este marco , me gustaría compartir lo que he visto en el trabajo durante los últimos cinco años en el servicio público. Este aprendizaje se basa en el programa Nesta States of Change, incorporando investigaciones extrañas y la amplia gama de prácticas que hemos encontrado en el camino, pero sobre todo se basa en mi experiencia de los desafíos y oportunidades que hemos enfrentado. en el contexto del gobierno estatal.

He discutido este pensamiento con innumerables profesionales, especialistas y académicos a nivel nacional e internacional, y mi gran conclusión es que estos aprendizajes no son exclusivos de ninguna jurisdicción. Todos compartimos los mismos desafíos, así como el mismo compromiso con el cambio.

Todas estas discusiones continúan construyendo y expandiendo nuestra comprensión compartida de cómo podemos lograr que estos sistemas masivos cambien. Espero recibir comentarios y una conversación en constante expansión sobre el aprendizaje, tanto en teoría como en práctica.