Este artículo está escrito por Alexis Palá, investigador asociado de Y Lab, el laboratorio de innovación de servicios públicos de Gales, y John Burgoyne, asociado senior del Centro de Impacto Público del Reino Unido, basado en un trabajo conjunto sobre cambio e innovación en Gales. Este es el primero de una serie sobre cómo superar la brecha de aspiración en el sector público.
Este artículo también se publica en la página de "Respuesta al Coronavirus del Centro de Impacto Público" .
En diciembre de 2019, "Y Lab , el " Centro de Impacto Público y el Gobierno de Gales se hicieron vulnerables. Adoptamos el "fracaso y avanzamos hacia lo desconocido, organizando nuestro primer taller para analizar conjuntamente nueve meses de investigación sobre por qué el cambio se extiende y no se extiende en los servicios públicos galeses y para diseñar colectivamente caminos hacia adelante.
Para llevar nuestro análisis fuera de nuestras oficinas, nuestro taller reunió a más de 30 personas de todos los servicios públicos galeses. Tuvieron la palabra, pero elaboramos cuidadosamente su experiencia, mostrando a los participantes del taller cómo categorizamos los puntos de datos, pidiéndoles sus interpretaciones e identificar patrones emergentes.
No se trataba de coerción o colocación. Más bien, la experiencia consistía en estar "al mando pero fuera de control . Debido a ello, las discusiones ayudaron a validar, profundizar y ampliar nuestra comprensión. Lo más importante, nuestros participantes nos permitieron identificar barreras que impiden que los servicios públicos galeses adopten, hagan, y difundir el cambio, lo que muchos llamaron "la brecha de aspiración".
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Escribimos partes de este artículo, organizamos otro taller para probar los hallazgos, y luego Covid-19 se deslizó sobre nosotros.
Frente a esta crisis, esta brecha se ha ampliado en algunas partes del sistema, como los mensajes del gobierno federal de los Estados Unidos "desalineados con las acciones sobre el terreno. Pero emocionantemente, la brecha también comenzó a cerrarse en muchas áreas, como " Victoria Camp ha descrito de manera inspiradora : 'con confianza, un propósito común y un agudo sentido de urgencia, hemos visto que es posible crear y promulgar procesos, sistemas y políticas que sean legales, que cumplan y cumplan todas las pautas regulatorias a la velocidad '.
Definir, comprender y cerrar la brecha de aspiración es más imperativo que nunca. No podemos y no volveremos a nuestra antigua "normalidad" cuando termine esta pandemia. De repente, alejados de las culturas de rutina que habitamos (nuestras oficinas, clubes deportivos, etc.), tenemos una oportunidad sin precedentes para construir andamios positivos y nuevos para la transformación.
La brecha de aspiración es la distancia entre lo que nos gustaría que sucediera y lo que realmente sucede repetidamente en la práctica.
El trabajo hacia el resurgimiento, asegurando que nuestros servicios públicos y gobiernos se fortalezcan a través de la crisis en lugar de debilitarse, comienza ahora. Esto no significa que usted / nosotros tengamos las respuestas, sino que tenemos la oportunidad de reflexionar, aprender y dar sentido colectivamente - para desaprender malas prácticas, aprender y adoptar o adaptar nuevas, y esforzarnos por identificar la "próxima práctica" que acelerará nuestra recuperación.
¿Por qué "resurgimiento"?
Porque necesitamos esforzarnos por algo más que la recuperación y la restauración, especialmente para aquellos servicios y comunidades más afectados por la crisis. Las personas no solo son resistentes y antifrágiles, tienen la capacidad de transformarse bajo presión y emerger unidas y renovadas. Eso es resurgimiento.
La brecha de aspiración que comenzamos a desempacar en diciembre de 2019 ilustraba que el cambio era urgentemente necesario para crear un sector público más curiosamente conectado. Esto no ha cambiado. Para desempaquetar bien estas corazonadas iniciales, nos hemos comprometido a desarrollar una serie. Este artículo inicia ese viaje. Creemos que la clave para cerrar la brecha de aspiración es examinar, comprender y adaptar nuestras culturas, por lo que a través de este artículo:
Presente rápidamente nuestra comprensión actual de la brecha de aspiración;
Argumentan que abordar la cultura organizacional es el primer paso necesario para abordar la brecha;
Introducir cinco puntos sobre cultura para construir una comprensión compartida de lo que significa cultura;
E invitarlos a todos a comentar, rechazar y ayudarnos a aprender colectivamente mientras hacemos frente y hacemos la transición.
Conoce la brecha de aspiración
La brecha de aspiración es la distancia entre lo que nos gustaría que sucediera, que pueden ser objetivos, ambiciones y lo que decimos que nos gustaría hacer, y lo que en realidad sucede repetidamente en la práctica, que es lo que conduce a la "cultura" Nosotros creamos.
Se podría decir que la brecha de aspiración es simplemente el control de la realidad de nuestras ideas, pero hay más. Es cierto que con frecuencia existe una gran desconexión entre la "teoría" y "la primera línea", pero no tiene por qué ser así. La desconexión a menudo proviene de un mal diseño, formas anticuadas de hacer las cosas y una experimentación / prueba deslucida de ideas que ocurren en entornos controlados cuando, en realidad, vivimos en un mundo complejo y receptivo. Se trata de los sistemas operativos que creamos y cómo las personas responden a ellos, lo que se explicará más adelante.
La brecha no es saludable para quienes trabajan en los servicios públicos y para los ciudadanos que dependemos de ellos.
Para lograr el resurgimiento de nuestros servicios públicos, es imperativo que cerremos las brechas que obstaculizan nuestro crecimiento y comencemos a construir culturas de aprendizaje continuo. Estas son culturas organizacionales que no solo aprenden y dejan espacio para el aprendizaje emergente, sino que preparan y anticipan auténticamente las crisis antes de que ocurran. Esto no es imposible, podría decirse "Organizaciones de alta confiabilidad ", organizaciones que han tenido éxito en evitar catástrofes en un entorno donde se pueden esperar accidentes normales debido al riesgo y la complejidad, ya lo logran y se esfuerzan por lograrlo.
Los problemas públicos son problemas complejos, el riesgo es inevitable porque la incertidumbre está garantizada. Puede intentar minimizar la incertidumbre, pero nunca se eliminará. Lo que diferencia a las organizaciones de alta confiabilidad y sus sistemas operativos del resto es su cultura, una cultura que abarca el riesgo y la incertidumbre en lugar de administrarlos como un objetivo o tratar de controlar lo incontrolable. Este es un cambio de mentalidad profundo. La cultura cierra (o amplía) la brecha entre lo que decimos y lo que hacemos. La cultura permite que el aprendizaje continuo fluya libremente. Pero, la cultura es frecuentemente mal entendida, y por lo tanto, no está bien abordada.
La cultura alimenta la brecha
Como humanos, participamos en una variedad de culturas diferentes: nuestras familias, las comunidades circundantes, o incluso entre colegas, por nombrar algunos. Para los propósitos de esta serie, nos enfocamos en la cultura organizacional y del lugar de trabajo, que definimos como los valores, principios y estructuras subyacentes que contribuyen al entorno social y psicológico único de una organización.
La cultura es lo que impide que ciertas innovaciones y cambios sembren, crezcan y se propaguen. Todos hemos escuchado las proclamaciones como " " hacer que el equipo esté bien "; que si le das una buena idea a un equipo incohesivo, no lograrán grandes resultados, pero si le das una idea mediocre a un equipo de alto rendimiento, lo harán. Esto es cultura. No importa cuán bien diseñadas estén las herramientas, métodos y tecnologías, si los valores, principios y estructuras subyacentes son problemáticos, es poco probable que las herramientas sean efectivas. Como "Donella Meadows dice:
¡El sistema en gran medida causa su propio comportamiento! Cualquier evento externo puede desencadenar ese comportamiento, pero es probable que el mismo evento externo aplicado a un sistema diferente produzca un resultado diferente.
Por lo tanto, para profundizar en las causas profundas, debemos prestar más atención a nuestras culturas organizacionales y las condiciones que crea. No existe una receta para la "buena cultura organizacional", solo podemos hacer sentido.
¿Por qué hacer sentido para abordar la brecha de aspiración?
Estamos reteniendo el valor público debido a la brecha de aspiración y, posiblemente, destruyéndolo.
La brecha no es saludable para quienes trabajan en los servicios públicos y para los ciudadanos que dependemos de ellos. ¿Por qué? Porque, la brecha de aspiración mantiene a las personas deprimidas, obstaculiza la innovación y la creatividad, y puede afianzar el status quo, evitando que los servicios públicos giren hasta que ocurra una crisis. No debería haber tomado una pandemia para que las organizaciones permitan el trabajo remoto, entreguen al ritmo y eliminen la burocracia innecesaria. La buena cultura cataliza un lugar de trabajo más productivo, eficiente y viable, proporcionando un claro caso de negocios para abordar la cultura organizacional (se describe brevemente a continuación).
- "Cultura y productividad: " El Dr. Porath habla aquí sobre los daños de la incivilidad en el lugar de trabajo y cómo 'incluso si las personas quieren rendir al máximo, no pueden', no son tan creativas ni tan atentas como lo serían. en una cultura más civil
- "Cultura una eficiencia: como el difunto " , dijo Edward Demmings , el 94% de los problemas se deben al sistema operativo (parte de la cultura organizacional) y el 6% son impulsados por las personas.
- "Cultura y viabilidad: la viabilidad tiene que ver con la sostenibilidad a largo plazo: la capacidad de una política / servicio / programa para resistir y prosperar, lo que inevitablemente implica aprender y adaptarse. La disposición de un sistema para tomar conciencia de los problemas está asociada con su capacidad para actuar sobre ellos ( " Westrum , 1993, 329-342 ). Por ejemplo, se aprendieron lecciones difíciles sobre escuchar con "el desastre Columbia STS-107 de la NASA . Incluso la historia del abuso infantil es una historia sobre pediatras que tienen que aprender dolorosamente a superar la falacia de la centralidad y dejar de diagnosticar erróneamente a los niños como" huesos frágiles "En lugar de ser víctimas de abuso.
Ahora estamos comenzando a ver algo de verdad de esta realidad con lo ágiles que han sido algunos servicios y países en su respuesta COVID en comparación con otros. Pero examinar el "qué" de la cultura para entender dónde van las cosas bien y no tan bien no es tan fácil porque la cultura es cualquier cosa menos lineal; No existe un flujo simple de entrada a salida. Entonces, para ayudar, hemos delineado cinco puntos sobre la cultura que se complementan entre sí.
Punto 1 - La cultura puede ser dirigida, no controlada
Aunque hablar de cultura en el sector público es popular, es muy mal utilizado y es un servicio de pago. La cultura es compleja, lo que significa que si intentas diseccionarla y analizar sus partes por separado para crear una estrategia de transformación, nunca la entenderás completamente. Es más que la suma de sus partes porque el comportamiento y las motivaciones de las personas afectan significativamente los resultados. Piense en los ejemplos de casos de negocios que describimos anteriormente. Por lo tanto, no puede ordenar ni controlar la cultura, pero puede intentar dirigirla. "Nelson Mandela enseñó que los buenos líderes lideran desde atrás," buscando [moldear] la opinión y guiar a las personas hacia una acción ".
Como servidor público recientemente compartido con nosotros, con la cultura la ruta está planificada, no es segura; puede zarpar y necesitar cambiar de rumbo. Es por eso que aprender continuamente a anticipar tormentas e identificar mejores horizontes es tan importante.
Punto 2 - La cultura se siente (encarna) y se vive (se representa)
Es fundamental comprender este punto, por lo que creamos una figura para hacer que el resumen sea más digerible y definir lo que significan los dos términos:
Cultura organizacional como encarnada y representada, (crédito de imagen: Alexis Pala)
La interacción de la representación y la encarnación es lo que hace que la cultura sea tan difícil de entender e imposible de diseccionar y controlar a nivel organizacional. Muchas de esas flechas naranjas que indican relaciones e interacciones entre personas no serán conexiones obvias, sino que pueden ser debates a puerta cerrada o capturar lo que no sucede, como personas que no participan debido a sentimientos de falta de poder.
Las promulgaciones son las cosas explícitas y tangibles que puede señalar en una 'cultura' organizacional, como un diagrama de Gantt o principios escritos en una pared, algunos investigadores llaman a esto la "Cultura Cognitiva de su organización. En general, lo que se promulga es donde nos enfocamos cuando abordar la cultura porque es observable y cuantificarse más fácilmente Piense en los indicadores clave de rendimiento (KPI) y la "inflación de rendimiento , donde, con demasiada frecuencia, los números preocupantemente no reflejan la realidad. El hecho de que digamos o hagamos cosas no significa que creamos en ellas, que realmente las logremos o que actuemos lo mejor que podamos. Otras cosas pueden estar obstaculizando el camino.
La vulnerabilidad ha sido históricamente estigmatizada y eliminada de muchos aspectos de nuestras vidas, particularmente en un contexto profesional.
Volvamos al ejemplo de incivilidad del Dr. Porath para comprender mejor este punto: cómo "incluso si las personas quieren rendir al máximo, no pueden", no son tan creativas ni tan atentas como lo serían en una cultura más civilizada. Aunque una organización puede tener una política de innovación y creatividad, si pasa por alto cómo las personas colaboran y trabajan a través del conflicto (las flechas naranjas) para lograr esa política, probablemente afectará lo que la gente hace (evite correr riesgos para evitar conversaciones incómodas) y se sienta (frustrado y sin poder) que solo afectará aún más lo que hacen. ¿Ves el proceso interdependiente?
A través de la cultura, creamos contratos sociales que rigen nuestros comportamientos más que nuestras políticas y procesos explícitos. Un ejemplo es nuestra postura hacia el fracaso : cómo hablamos al respecto versus cómo reaccionamos realmente cuando sucede. Durante uno de los compromisos recientes de Y Lab, un servidor público compartió que 'oh sí, podemos fallar y todos dicen que podemos fallar hasta el punto en el que realmente lo hacemos'.
Punto 3: la cultura es un proceso receptivo y desarrollado
Nuestros comportamientos, procesos y elecciones perpetúan la cultura hacia adelante a diario.
La cultura encarnada significa que la sentimos. La cultura organizacional puede motivarnos, pero también puede hacernos sentir estresados, apáticos y aislados, lo que cambia la fuerza, la dirección y la frecuencia de las flechas naranjas de arriba. La realización es difícil de comprender y comunicar explícitamente porque es un proceso receptivo : no se puede controlar si las personas confían en usted y, por lo tanto, le envían señales precisas; tampoco puedes controlar cómo haces sentir a alguien.
Un problema común que subyace a nuestra incapacidad para aprender continuamente en la práctica es esta falta de seguridad psicológica, donde las personas no se sienten cómodas compartiendo auténticamente lo que piensan, sienten y creen.
Este aspecto relacional de la realización significa que se desarrolla a través de la confianza, la transparencia y la vulnerabilidad. Es por eso que la seguridad psicológica es tan crítica. Que alguien te responda honestamente acerca de cómo se siente realmente, en lugar de lo que cree que quieres escuchar, es un privilegio que no se otorga.
Problemática, la vulnerabilidad ha sido históricamente estigmatizada y eliminada de muchos aspectos de nuestras vidas, particularmente en un contexto profesional. Incluso en los momentos en que deberíamos sentirnos vulnerables (por ejemplo, probando algo nuevo o diferente), hemos sido entrenados para parecer seguros y conocedores porque eso es lo que "se supone que debemos hacer". Somos nosotros "respondiendo" a las señales de nuestro entorno. Esta actuación puede obligarnos a alejar nuestros sentimientos, ignorando nuestros instintos humanos básicos. La incoherencia puede conducir a todo tipo de problemas con la salud mental, como el agotamiento, porque perjudica nuestra "autoestima" .
Punto 4: debemos crear seriamente altos niveles de seguridad psicológica
La profesora de negocios de Harvard, Amy Edmondson, quien ha escrito extensamente sobre la cultura laboral, describe esta incapacidad para ser vulnerable y abierto como una falta de "seguridad psicológica" .
En un entorno psicológicamente seguro, los miembros del equipo comparten la creencia de que hablar es valioso, ya sea que esté admitiendo errores, expresando preocupaciones o incluso compartiendo una idea arriesgada. Un problema común que subyace a nuestra incapacidad para aprender continuamente en la práctica es esta falta de seguridad psicológica, donde las personas no se sienten cómodas compartiendo auténticamente lo que piensan, sienten y creen.
De manera aislada, esto puede no ser un problema, pero la cultura y el alcance de un problema cultural son difíciles de medir y cuantificar. Debido a los impactos potencialmente negativos y sofocantes de la cultura en nuestros lugares de trabajo, "muchos pioneros han comenzado a 'eliminar las prácticas de destrucción y degradación de la confianza, y a establecer una cultura de confianza predeterminada' para alcanzar niveles más altos de seguridad psicológica " . NOBL , un colectivo de gestión del cambio, sigue así. En cuanto a la cultura estatal, es la última ventaja sostenible y ha estado experimentando para ayudar a las organizaciones a crear un "Contrato de Cultura" .
La cultura se arrastra y no siempre puedes predecir dónde
A medida que la investigación de CPI con The Aspen Institute sobre el fracaso ha explorado, creemos que un componente crítico de la creación de una cultura de aprendizaje continuo es desarrollar la capacidad de fallar hacia adelante, definida como identificar, analizar y tomar medidas en caso de fallas. Se trata de construir intencionalmente el aprendizaje de la falla en sistemas y procesos y sentirse capaz de discutir las fallas con franqueza para que puedan abordarse más temprano que tarde. Pero debido a la cultura, hay una brecha. Como dice Edmondson:
La sabiduría de aprender del fracaso es incontrovertible. Sin embargo, las organizaciones que lo hacen bien son extraordinariamente raras.
Punto 5: barrer cosas debajo de la alfombra y la lucha contra incendios debe detenerse, las personas se quedan atrás y atacan
Cambiar la cultura es un trabajo duro y sensible. Pero las cosas barrer debajo de la alfombra, que va de crisis en crisis, y simplemente continuar con el status quo en lugar de reflejar y desafiante que ya no puede ser una alternativa si Trul y creen en la igualdad de oportunidades y quieren nuestras sociedades prosperen.
¿Por qué? Porque mantener una cultura mediocre o pobre es insostenible y tiene efectos no deseados. Las microacciones son muy importantes en entornos complejos. Si no cuenta con los sistemas y procesos correctos, corre el riesgo de crear "culturas de atrapamiento , quedarse ciego a los problemas crecientes o desautorizar a aquellos que notan problemas potenciales para hablar, o incluso involuntariamente, desincentivarlos para decir cuándo algo puede irse mal. Piense "Boeing 737 Max , donde los problemas radicales debajo de la alfombra resultaron en la pérdida de vidas humanas.
La cultura se arrastra y no siempre se puede predecir hacia dónde. Nuestra recuperación global de Covid-19 será mucho más difícil si pasamos por alto dirigir nuestras culturas hacia mejores horizontes ahora.
Aunque la complejidad es un verdadero desafío, no debería ser una palabra para esconderse
Cuando no escuchamos y tomamos en serio la cultura dentro de los servicios públicos, la falta de seguridad psicológica y el empoderamiento inevitablemente impacta el trabajo del sector público y los resultados, ya sea destruyendo el valor público o creando menos valor de lo que podríamos, ¿se toleraría esta ineficiencia en otros lugares? El libro "Poverty Safari, de Darren McGarvey, captura mejor a este arrastrado negativo:
Las condiciones sociales estresantes tienen un impacto psicológico en todos los que están sujetos a ellas. Con el tiempo, cambian la forma en que las personas se comportan. Esto, a su vez, cambia la forma y la dirección de una comunidad. La ira y el resentimiento, fecundados por los desafíos psicológicos más profundos asociados con la pobreza (ansiedad, depresión, estilo de vida deficiente y baja autoestima, inseguridad social) ejercen una tensión emocional significativa en todos. Esta tensión puede limitar la capacidad humana de empatía, tolerancia y compasión y hace que muchas personas se enojen, agiten, se sientan resentidas y asustadas (página 138).
La tensión emocional que limita el comportamiento humano y los resultados generales de salud no es exclusiva de las personas en situación de pobreza. El "Nivel de espíritu proporciona evidencia irrefutable de este efecto a escala global. Específicamente, destaca los ["](https://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PII0140-6736(91%2993068-K/fulltext) estudios de [Whitehall I](https://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PII0140-6736(91%2993068-K/fulltext) que encontraron que 'el estrés laboral y el sentido de control de las personas sobre su trabajo parecen hacer la mayor diferencia' incluso cuando se trata de una situación socioeconómica el estado y las opciones de estilo de vida se tuvieron en cuenta; tal diferencia, que 'los hombres en el grado más bajo (mensajero, porteros, etc.) tuvieron una tasa de mortalidad tres veces mayor que los hombres en el grado más alto (administradores) ( "Nivel de espíritu, página 75 ). Estas son las consecuencias reales de pasar por alto el lado encarnado de la cultura.
Nuestro llamado a la acción y por qué necesitamos su ayuda
Ayúdenos a alejar nuestras culturas de la brecha de aspiración y hacia un mejor valor público.
Aunque la complejidad es un verdadero desafío, no debería ser una palabra para esconderse. Así como el sistema actúa sobre nosotros, nosotros actuamos sobre él. Queremos ayudar a descubrir colectivamente mejores acciones y caminos hacia un gobierno más curioso y experimental durante y después de Covid-19; hacia culturas de aprendizaje continuo: aquellas que aceptan el riesgo en lugar de manejarlo, midiendo significativamente lo promulgado y encarnado para estar atento, en sintonía y anticipatorio.
Nuestros talleres en diciembre de 2019 y febrero de 2020 identificaron cinco obstáculos para superar la brecha de aspiración en los organismos públicos galeses y no creemos que sean exclusivos de Gales:
- "Trabajo desarticulado: existe una desalineación de responsabilidades e incentivos en el sector público en sistemas rígidos y con plazos determinados.
- "El enigma de la colaboración: estamos inmersos en la revolución" co ". Las personas saben que deberían y deben trabajar con otros en su equipo y externamente, pero el problema es cómo.
- "Liberar a las personas del miedo: a veces los riesgos son reales y a veces se perciben; ¿cuáles son los problemas para tener una cultura que siempre necesita permiso?
- "Hay mucho flujo en el sector público: las personas se mueven mucho y eso no cambiará, pero sí afecta nuestro progreso hacia mejores resultados y puede crear apatía. ¿Existe una forma mejor y menos disruptiva?
- "¿Qué funciona?" Como el camino fácil y favorecido, porque una política o programa funcionó en un lugar no necesariamente significa que funcionará en otro. ¿El incumplimiento de la base de evidencia puede realmente sofocar la experimentación?
En lugar de simplemente echarle la culpa a la cultura, queremos usar el resto de esta serie para profundizar en las causas fundamentales de estos cinco obstáculos y estar sesgados hacia la acción con cada artículo.
Comparta sus reflexiones y experiencias con nosotros u otros.
Estén atentos, en las próximas 4 a 6 semanas distribuiremos nuestros hallazgos y pensamientos sobre el trabajo desarticulado y compartiremos de manera concisa las respuestas de las personas a este primer artículo. Esperamos que esto suceda regularmente hasta que pasemos por la serie. Aunque anticipamos escribir sobre todos los temas de la lista anterior, seremos emergentes y nos adaptaremos a la pandemia en curso y a lo que todos nos envíen.
¿Viste algo que nos falta? ¿O te gustaría contribuir? Agregue valor a nuestro análisis y simplemente comparta sus pensamientos de manera segura y anónima haciendo clic en este enlace o no dude en enviarnos un correo electrónico. Prometemos compartir el progreso y las ideas en artículos posteriores. - Alexis Palá y John Burgoyne
Agradecimientos
La investigación detrás del taller es preliminar y fue el resultado de una asociación entre el Gobierno de Gales y Y Lab. El Taller de Impacto SPARKing de diciembre de 2019 fue generosamente financiado por el equipo de Servicios de Investigación e Innovación de la Universidad de Cardiff con el apoyo de los fondos del Consejo de Investigación Económica y Social del UKRI.
(Crédito de la imagen: Unsplash)
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