Este artículo está escrito por Jim Macnamara, profesor distinguido en la Escuela de Comunicación de la Universidad Tecnológica de Sydney.

Escuchar a los ciudadanos es el corazón de cualquier democracia.

La participación de las partes interesadas y la comunidad es una actividad clave para los departamentos y agencias gubernamentales. Hoy, el compromiso se lleva a cabo en línea y fuera de línea como parte de la comunicación pública, o como parte del desarrollo de políticas, o ambos.

Además de dar voz a las partes interesadas y los ciudadanos, que es un principio clave de la democracia, el compromiso también es una fuente de información y datos que pueden informar útilmente la política gubernamental.

Sin embargo, un elemento clave de compromiso a menudo cae entre las grietas. Un estudio que dirigí en Australia, el Reino Unido y los EE. UU. Descubrió que, en promedio, el 80% de los recursos y el tiempo del gobierno dedicados a la comunicación, incluida la participación, se centran en la distribución de información y mensajes del gobierno, es decir, hablar. En muchos casos, menos del 10% de los recursos comunicativos se dedican a escuchar.

Además, el estudio encontró que las organizaciones con frecuencia carecen de los sistemas, herramientas y habilidades para escuchar, ya que se requiere en un contexto organizacional.

El reto de escuchar

Pero mientras que la escucha ha recibido considerable atención en un contexto interpersonal, siendo un enfoque en psicología, gestión de personal y estudios de liderazgo, la escucha ha recibido poca atención en un contexto organizacional más amplio.

Las organizaciones enfrentan desafíos especiales en términos de escucha. Primero, para prestar atención a todos los interesados y ciudadanos relevantes, las organizaciones generalmente tienen que escuchar a gran escala , a menudo a miles y a veces a cientos de miles de personas. En segundo lugar, la voz de las partes interesadas y los ciudadanos está en gran medida mediada , por ejemplo, mediante comunicaciones escritas, cartas, correos electrónicos y publicaciones en las redes sociales. En tercer lugar, debido a la escala y las diversas formas de mediación, los encargados de formular políticas y los encargados de la toma de decisiones generalmente no pueden realizar la escucha organizativa, sino que se delega principalmente a funciones como la investigación, el servicio al cliente, los centros de atención telefónica, la participación de las partes interesadas o la consulta.

La escucha delegada y mediada a escala requiere sistemas, herramientas y habilidades para analizar grandes cantidades de datos, incluidos datos no estructurados. Por ejemplo, los comentarios abiertos en encuestas y encuestas, los envíos a consultas, cartas y correos electrónicos llegan como mensajes de texto, y las llamadas telefónicas (por ejemplo, a los centros de llamadas) se reciben como audio. Las personas cuentan sus historias y expresan sus puntos de vista e inquietudes en palabras con mucha más precisión y más detalle que en números tales como calificaciones y puntajes en encuestas y encuestas.

Cuando se le preguntó al fundador de la agencia de publicidad Ogilvy, David Ogilvy cómo se podía entender a los estadounidenses, él respondió: "Sube a un autobús e ir a Iowa".

Por lo tanto, la escucha organizacional requiere un análisis de texto, no solo un análisis estadístico de calificaciones, puntajes y respuestas de marca. En particular, la escucha organizativa efectiva de grandes cuerpos de texto requiere herramientas de análisis avanzadas como el software de análisis de texto de aprendizaje automático, así como personal o proveedores especializados con las habilidades necesarias para usarlo.

Pero la investigación ha encontrado que muchos departamentos y agencias gubernamentales no tienen acceso a las herramientas necesarias para dar sentido a grandes cantidades de datos textuales. Por ejemplo, un estudio de comunicación y participación del gobierno en el Reino Unido encontró que una consulta nacional importante recibió 127,400 presentaciones, muchas de las cuales contenían múltiples páginas con un total de más de un millón de palabras. Identificar temas clave y las opiniones y preocupaciones más comunes estaba más allá de la capacidad del personal que confiaba en la lectura manual y la presentación de informes.

Los datos textuales no estructurados, como los envíos y las cartas, incluso los PDF, se pueden "raspar" en los programas de software de análisis de texto. En particular, el texto digital puede analizarse rápida y fácilmente utilizando un software de aprendizaje automático automatizado o semiautomático. Algunos sistemas totalmente automatizados carecen de características de personalización y no comprenden los matices y el texto que no son reconocibles por los diccionarios estándar, como los comentarios de personas de entornos que no hablan inglés. Por lo tanto, se prefieren los sistemas de aprendizaje automático en los que los analistas pueden "enseñar" los algoritmos utilizados y corregir las malas interpretaciones.

Además del uso de tecnologías como aplicaciones de consulta en línea y análisis de texto asistido por computadora, hay otros tres elementos clave a considerar.

1. Alcance

La escucha organizacional efectiva requiere alcance para comprometerse directamente con las mayorías silenciosas y los grupos marginados y desconectados. Si simplemente se sienta y espera comentarios y aportes, es probable que falten muchas voces en la discusión.

Esto conduce a inequidades y aumenta el riesgo de tomar malas decisiones basadas únicamente en los aportes de los interesados y ciudadanos más importantes. A pesar de Internet y la digitalización, la escucha organizacional efectiva a menudo requiere salir de la oficina y visitar las comunidades afectadas para hablar cara a cara.

Cuando se le preguntó al fundador de la agencia de publicidad Ogilvy, David Ogilvy cómo se podía entender a los estadounidenses, él respondió: "Sube a un autobús e ir a Iowa".

2. Compromiso continuo y deliberación

La escucha organizacional a menudo debe llevarse a cabo con el tiempo y a través de múltiples interacciones para lograr un compromiso deliberativo .

Escuchar encuestas ocasionales y encuestas de satisfacción de las partes interesadas proporciona una instantánea útil, pero la comprensión profunda y la obtención de puntos de vista reflexivos y bien informados requieren una escucha sostenida.

3. Respondiendo

Muy importante, escuchar también es mucho más que escuchar. Mientras que escuchar implica recibir información (auditiva, digital o físicamente), escuchar implica reconocimiento , prestar atención , considerar lo que se solicita o propone y dar una respuesta .

La respuesta no necesariamente tiene que ser un acuerdo o aceptación, pero a menos que se proporcione una respuesta, las partes interesadas y las comunidades en su mayoría suponen que no han sido escuchadas.

Por lo tanto, los proyectos de participación y consulta deben planificar y asignar recursos para reconocer contribuciones (por ejemplo, correos electrónicos de agradecimiento), análisis de datos, consideración de aportes y comentarios y respuesta, no simplemente la recopilación de datos.

A cambio de esta inversión, la escucha organizacional efectiva y abierta puede proporcionar información valiosa para comprender a las partes interesadas y las comunidades, informar la estrategia y la planificación, contribuir a la política y crear confianza y apoyo. Al final del día, las personas obtienen más satisfacción y confianza al ser escuchadas que al ser escuchadas. - Jim Macnamara

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Más información sobre la investigación organizacional de escucha de Jim Macnamara está disponible en
Macnamara, J. (2019). Explicación de la escucha en la comunicación organización-público: teoría, prácticas, tecnologías . Revista Internacional de Comunicación, 13 , pp. 5183–5204. Disponible en código abierto en https://ijoc.org/index.php/ijoc/article/view/11996/2839

(Crédito de la imagen: Unsplash)